Таким образом, становится понятно, почему коллеги Лизы отвергли новую технологию, которая могла бы быть альтернативой предложенному инвестированию: они сочли ее слишком рискованной. Чтобы заставить команду изучить этот вариант, она могла бы предоставить гарантии или (более вероятный вариант) четко разделить ответственность за риск. Начиная новое рискованное предприятие, многие компании решают такую проблему, создавая самостоятельные организационные отделы с разными целями и бюджетами. Но иметь дело с излишним консерватизмом в «обычных» делах – это по-прежнему вызов.
Применение контроля качества к решениям
Эти двенадцать вопросов должны быть полезны каждому, кто, принимая итоговое решение, полагается в основном на оценки других. Но нужно найти время и место, чтобы их задать, и существуют способы сделать это неотъемлемой частью процессов принятия решений в вашей организации.
Когда использовать список
Этот подход разработан не для ежедневных решений, которые топ-менеджеры, как правило, принимают, не задумываясь. Лиза, вице-президент по финансам, захочет использовать его для основных капитализируемых расходов, но не для текущего бюджета своего отдела. «Золотая середина» контроля качества – важные решения, которые приходится принимать несколько раз, что оправдывает формальный процесс. Принятие научно-исследовательского проекта, решение о крупном капиталовложении и поглощение среднего размера компании – все это примеры «контролируемых по качеству» решений.
Кто должен проводить анализ
Как мы упоминали ранее, сама идея контроля качества предполагает отделение человека, принимающего решение, от команды, делающей предложение. На многих уровнях топ-менеджер прямо или косвенно будет влиять на предложение команды, возможно, выбирая участников, чьи мнения уже известны, выясняя их позицию заранее или обмениваясь мнениями в процессе внесения предложения. Если это так, принимающий решение фактически становится членом предлагающей команды и больше не может судить о качестве предложения, на которое, таким образом, повлияли его собственные искажения.
Простой и явный признак того, что это произошло, – совпадение этапов принятия решения и действия. Если во время принятия решения уже были предприняты шаги для его осуществления, это означает, что топ-менеджеру с правом решающего голоса, скорее всего, сообщили о предпочтительном исходе.
Усиление дисциплины
И последнее. Топ-менеджеры должны быть готовы к систематичности (что приветствуется не в каждой корпоративной культуре). Как пишет Атул Гаванде в своей книге «Чек-лист. Система предотвращения ошибок»
