Существует несколько техник развития взгляда со стороны. Лиза могла бы составить список нескольких похожих инвестиционных проектов и попросить свою команду изучить, сколько времени понадобилось для их завершения, переходя, таким образом, от согласования внутренних данных непосредственно к текущему проекту. Иногда удаление информации, которая казалась ценной, приводит к лучшим приблизительным значениям. В некоторых ситуациях принимающие решение также могут поставить себя на место конкурентов. «Военные игры» – сильное средство от недостатка размышлений на тему реакции конкурентов на предпринимаемые действия.
11. Достаточно ли плох худший сценарий? Многие компании во время принятия важных решений просят стратегические команды предложить набор сценариев или хотя бы наилучший и наихудший. К сожалению, худший сценарий редко достаточно плох. Принимающий решение должен спросить: «Откуда взялся наихудший сценарий? Насколько он чувствителен к ходам наших конкурентов? Что может случиться из того, что мы не учли?»
Предложение о поглощении, которое изучает Девеш, основано на прогнозе продаж поглощаемой фирмы, и, как и большинство прогнозов продаж в отчетах о комплексной проверке, он представлен прямой наклонной восходящей линией. Девеш мог попросить свою команду подготовить серию сценариев, отражающих риски поглотителя, но она склонна упускать те виды рисков, которые не встречала на практике.
Полезная техника в подобной ситуации – «крах», разработанный психологом Гари Клейном. Участники проекта представляют себе будущее, в котором сбылся худший сценарий, и придумывают историю, как это могло произойти. Команда Девеша могла бы рассмотреть такие сценарии, как уход ключевых топ-менеджеров, которые не смогли влиться в культуру поглощающей компании, технические проблемы с ключевыми линиями продукции поглощаемой компании и недостаточность ресурсов для интеграции, и решить, снизить ли эти риски или пересмотреть предложение.
12. Не слишком ли осторожна команда, вносящая предложение? В то же время излишний консерватизм служит источником менее заметного, но более серьезного хронического снижения эффективности в организациях. Многие топ-менеджеры жалуются на то, что планы их организаций недостаточно амбициозны или совсем не креативны.
Источник данной проблемы найти трудно, и причин тому две. Первая и самая важная: люди, вносящие предложения, подвержены неприятию убытков. При рассмотрении рискованных решений их желание избежать потерь сильнее, чем страсть к прибыли. Ни один человек (или целая команда) не хочет нести ответственность за проект, закончившийся неудачей. Вторая причина в том, что очень немногие компании ясно понимают, на какой риск они идут, что только усиливает боязнь потери у некоторых менеджеров.
