Собственник и менеджер: строим эффективный бизнес | страница 29
Перспективы корпоративного управления в России
Яков Абрукин,
член Ассоциации независимых директоров
Практикой многих стран доказано, что на определенном этапе развития компании переход к принципам корпоративного управления дает ей конкурентные преимущества. Однако в России отношение к корпоративному управлению скорее негативное. Из опубликованных исследований видно, что его считают и «модной фишкой», и «бюрократической надстройкой», а то и вынужденной мерой для соблюдения определенных правил поведения. Такая оценка принципов корпоративного управления в России понятна.
Однако полагаю, что достаточно скоро начнутся перемены и мы станем свидетелями распространения системы корпоративного управления. Так думать дает основание мой опыт, о котором расскажу кратко, и мое видение ситуации.
Из истории одного предприятия
Летом 1995 г. я был назначен председателем правления предприятия, принадлежащего иностранному владельцу. Мой предшественник был уволен из-за подозрения в намерении довести предприятие до банкротства с целью последующей продажи с выгодой для себя.
Ситуация была сложной. С прежним руководителем ушли некоторые ключевые сотрудники. Предприятие находилось в тяжелом финансовом положении и теряло свою рыночную долю. Совет директоров, сформированный собственником, вмешивался в каждый шаг и контролировал каждое решение. Дополнительные трудности создавало и правление, которое было сформировано, чтобы нейтрализовать действия моего предшественника.
Одним из первых моих решений стало предоставление широких полномочий ключевым руководителям и тщательный контроль за налаживанием взаимодействия между ними. Таким образом все межфункциональные вопросы стали решаться топ-менеджерами напрямую, а на мое рассмотрение выносились только те, которые выходили за рамки их полномочий. Одновременно было установлено правило открытости: можно было задать любой вопрос и на каждый из них получить исчерпывающий ответ.
Эти меры быстро дали эффект. Проявился энтузиазм, возникла заинтересованность, исчезли жалобы и сплетни. Руководители стали определять и отстаивать границы своих полномочий, думать о развитии бизнеса, о том, что необходимо для этого. На предприятии уменьшилось количество «темных» мест, находившихся вне контроля менеджеров. Заседания правления приобрели иной характер – на них стали рассматривать вопросы, имеющие значение для деятельности всех подразделений, и находить оптимальные решения, с которыми были согласны все члены правления.
