По этому поводу хотелось бы высказать несколько соображений. Прежде всего основным критерием становится прибыль акционеров. И это правильно, ведь коммерческие предприятия, в отличие от благотворительных, для этого и создаются. Но в зависимости от горизонта прибыль тоже бывает разной: краткосрочной, долгосрочной, аннуитетной (рентной) и пр. Как и формы ее извлечения (дивиденды, капитализация и пр.), определение видения будущего компании и своего. В зависимости от того или иного критерия оптимальная стратегия будет разной. Поэтому уже на первой стадии формирования совета директоров перед его председателем стоит сложная задача: определение видения критериев оптимальности стратегии у различных групп акционеров и приведение их к единому знаменателю. Стратегия невозможна без постоянного мониторинга хода ее исполнения и внесения оперативных изменений с учетом турбулентности бизнеса в РФ. Однако операционный бизнес, являющийся составной частью стратегии компании, не подразумевает ежедневного отчета перед советом директоров, а периодичность отчетов может сделать невозможной оперативную коррекцию стратегии в зависимости от внешней среды.
На предыдущих стадиях, когда собственник чаще всего был тесно вовлечен в операционное управление бизнесом в качестве менеджера (например, как CFO), этой проблемы не существовало. Сегодня же эта проблема может стать значительным тормозом развития компании, особенно в отраслях, развивающихся значительными темпами. Таким образом, в целом прогрессивное разделение операционного бизнеса и стратегического планирования (а в более широком смысле – разделение функций менеджера и собственника, правления и совета директоров) может в наших условиях значительно воспрепятствовать развитию компании. В полном соответствии с принципом «что немцу хорошо, то русскому – смерть». Поэтому, внедряя лучшие практики корпоративного управления, надо семь раз отмерить и не забыть про русскую специфику.
Подводя итог, хотелось бы еще раз подчеркнуть, что на различных стадиях развития компаний, которые неразрывно связаны с общим развитием бизнеса в РФ, роль и функции финансового директора значительно меняются, превращаясь из искусства в ремесло. Изменяется и роль собственника. Если на первой стадии он был финансовым директором, то к третьей стадии становится обычно председателем (или членом) совета директоров, передавая рутинные функции наемному финансовому директору. Соответственно меняются процессы формирования стратегии компании, ее реализации и контроля. Чем более предсказуемым становится бизнес, тем более стандартизованным (в соответствии с западными стандартами) становится корпоративное управление.
