Если найти благородную миссию, способную объединить всех сотрудников организации, можно добиться поразительных результатов. Так что ищите высокую цель, проецируйте ее на повседневную деятельность вашей компании – и сделайте так, чтобы все об этом узнали.
Объявить о наличии великой цели недостаточно: люди должны видеть прогресс на пути к этой цели.
Вспомните о нашем альтер эго, когда мы поднимались на вершину горы. Нас влекла к себе цель – куст ежевики. Чем ближе мы подходили к кусту, тем лучше была видна цель – и тем большее количество дофамина выделялось, чтобы сохранить мотивацию двигаться дальше. У инстинктивного мозга есть умная система вознаграждения, настроенная на то, чтобы мы не рухнули на землю от усталости посередине пути, а продолжали двигаться, стремясь к цели. Но все это опирается на визуальные признаки прогресса.
Это означает, что лидер должен не только четко поставить цель, но и выявить прогресс движения к этой цели для поддержания мотивации. В одной крупной розничной компании все совещания начинаются с того, как кто-то из клиентов рассказывает, какую личную выгоду он получает от услуг этой компании. Таким образом, внимание каждого сотрудника сосредоточивается на том, что компания приносит людям благо. Это хорошая мотивация.
Харизматичный проректор Открытого университета Мартин Бин, выступая на публике, часто говорит о том, что его главная цель – сделать качественное образование доступным каждому жителю планеты. Это вызывает огромный энтузиазм. Можно видеть радость в глазах слушателей, когда проректор рассказывает конкретные истории о том, как благодаря Открытому университету жизнь стала лучше и полнее.
В обоих случаях люди видят прогресс на пути к цели. Мы все в этом нуждаемся – это похоже на удовлетворение от того, как мы вычеркиваем очередной пункт в списке дел. Хороший лидер должен создавать видимые точки прогресса, чтобы поддерживать мотивацию людей.
Очень сильная мотивационная установка у меня была, когда я подростком занимался дистанционными продажами. Вместе с двадцатью другими подростками я работал в тесной комнатушке на лондонском вокзале Кингс-Кросс, обзванивая клиентов из обычного городского телефонного справочника. Каждая удачная продажа записывалась фломастером на огромной белой доске, и это были ясные визуальные метки прогресса. Мы понимали, как хорошо работаем, сколько денег зарабатываем (нам отчислялись комиссионные) и как далеко мы еще от конечной цели. Целью каждого была одна продажа в день, на которую приходилось 300 отказов, но на отказы мы не обращали внимания. Записывая продажу, мы чувствовали
