Однако, несмотря на все эти проблемы, руководство Philips знало, что это подразделение бытовой техники обладает ценными активами. В их число входили ценные, но неиспользуемые навыки производства, некоторые из общеизвестных в Европе торговых марок, опыт проектирования изделий на мировом уровне и общеевропейская сеть дистрибуции, благодаря которой это подразделение занимало второе место после Electrolux на европейском рынке. К сожалению, эти сильные стороны были ослаблены неспособностью подразделения достичь общемирового уровня проектирования, материально-технического снабжения и производства компонентов. Считавшееся в компании непрофилирующим, это подразделение бытовой техники было обычно последним в очереди тех, кому выделялись корпоративные денежные средства и уделялось внимание со стороны высшего руководства.
Очевидным покупателем была компания Whirlpool Corporation. Руководство Whirlpool стремилось к расширению бизнеса за пределы США. Оно высоко оценивало выгоды получения по наследству ведущих позиций в Европе в отрасли, быстро охватывающей весь мир. Компания Whirlpool чувствовала, что сможет радикально изменить структуру издержек этого бизнеса, если будет поставлять компоненты по всему миру, скоординирует производство, сбыт и дистрибуцию по всем странам и линейкам продуктов и усовершенствует производство. Если бы это направление деятельности перешло к Whirlpool, она вложила бы средства в новые заводы и оборудование и перенесла бы свои передовые производственные процессы на европейские заводы.
Однако руководители высшего звена Whirlpool в отличие от руководства Philips испытывали меньшую уверенность в возможностях указанного бизнеса. Насколько сильным было положение этих девяти брендов в глазах потребителя? Останется ли сеть дилеров лояльной к этим торговым маркам перед лицом масштабных перемен? Сколько времени и денег потребуется на преобразование ничем не мотивированной федерации предприятий в рациональный и целенаправленный бизнес? Обе стороны производили подсчеты, однако значительные расхождения в их исходных предпосылках и разница в опыте работы на рынке давали в итоге оценки, которые не были и близко похожими. Разумная со стратегической точки зрения сделка терпела неудачу из-за разногласий в вопросе цены.
Подходящим решением оказалось совместное предприятие. В 1989 г. компания Philips предложила Whirlpool 53 % своего бизнеса по производству бытовой техники за 381 млн долл. вместе с опционом на покупку остальных 47 % в течение трех лет. Whirlpool сочла такое соглашение очень привлекательным: оно давало компании возможность узнать изнутри о реальном состоянии дел в подразделении бытовой техники и приступить к осуществлению планов совершенствования производства, прежде чем полностью принять на себя руководство данным подразделением. Компании Philips это совместное предприятие давало возможность доказать Whirlpool, что заявления Philips о стоимости указанного бизнеса соответствуют действительности.
