Стратегические альянсы | страница 35

Генеральные директора, занимающиеся реструктуризацией и стремящиеся продать такие виды бизнеса, сталкиваются с двумя фундаментальными проблемами. Одна из них – как довести до сознания потенциальных покупателей реальную стоимость этого вида бизнеса: так сказать, сделать неизвестное известным. Естественная реакция потенциального покупателя – проигнорировать стоимость того, что нельзя оценить.

За то, чего нельзя увидеть, пощупать или измерить, премию не заплатят. Кроме того, покупатели могут поинтересоваться, о каких слабых сторонах этого бизнеса продавец знает, а они нет. И почему он вообще его продает? В результате, если основная ценность бизнеса заключается в нематериальных активах, то предлагаемые за него цены будут намного ниже той, что была бы справедливой по мнению того, кто занимается реструктуризацией.

Вторая проблема – как сохранить жизнеспособность бизнеса в процессе его продажи. Или, выражаясь иначе, как корпорации на этапе избавления от некоторого бизнеса суметь сохранить лояльность всех заинтересованных сторон? Повесишь на бизнес табличку «продается», и в итоге сотрудники будут сбиты с толку, а клиентов, дистрибьюторов и поставщиков охватят сомнения. Поэтому выставление бизнеса на конкурсные торги скорее всего только понизит, а не увеличит его стоимость. И если корпорация не сможет решить эти проблемы, то бизнес окажется в неопределенном состоянии.

Совместные предприятия, традиционной задачей которых является выход на новые направления бизнеса, предлагают выход из рассмотренного тупика перестройки. Такие компании, как Philips, Corning, Dresser, IBM и Honeywell, творчески использовали совместные предприятия для выхода из непрофилирующих видов бизнеса (см. таблицу «Пионеры использования совместных предприятий для реструктуризации»). Поступая так, указанные компании отошли от условностей при проектировании своих совместных предприятий и управлении ими. И хотя некоторые из эмпирических правил для совместных предприятий еще действуют, какие-то другие идеи следует основательно пересмотреть.

Рассмотрим пример с компанией Philips, голландской транснациональной компанией, производящей бытовую электронику, медицинское оборудование и осветительные приборы. Когда в конце 1980-х гг. Philips решила привести в порядок свой разноплановый ассортимент продукции, она установила, что ее ведущее подразделение по производству бытовых электроприборов стоимостью в 1,55 млрд долл. не столь важно для ее будущего. Этому подразделению принадлежало девять разных брендов. Сбыт и дистрибуция не были скоординированы ни по странам, ни по брендам, что вело в итоге к неэффективности и дублированию. Производство было совершенно беспорядочно распределено по десяти заводам, расположенным в пяти странах, – эти заводы отчаянно нуждались в крупных вливаниях капитала. Управляла всей этой деятельностью армия в 14 000 сотрудников, многие из которых находились под защитой европейского законодательства о гарантиях занятости. С учетом слабой в прошлом эффективности подразделения его продажа с немедленной уплатой в полном объеме принесла бы Philips лишь незначительный доход.