Еще один немаловажный фактор: после заключения сделки способность инвестировать в альянс средства со временем становится все более важной; тот из «родителей», кто инвестирует больше, обычно приобретает больший вес при принятии решений и его доля в акционерном капитале повышается. Относительная способность «родителя» (и его аппетит) инвестировать средства особенно важна, потому что альянсы, как правило, требуют больше капитала, нежели планировалось изначально: если альянс успешен, то капитал нужен для расширения бизнеса; если он работает слабо, то капитал нужен, чтобы восполнить нехватку средств.
И наконец, на рыночные позиции сильно влияет соотношение «ученик – учитель» в альянсе. Компания, которая хорошо учится – и которая выстраивает структуру альянса так, чтобы она могла получать доступ к знаниям и опыту своего партнера и усваивать их, – станет, по всей вероятности, со временем менее зависимой от своего партнера по мере развития альянса.
Возможность возникновения конфликта между конкурентами
Когда прямые конкуренты, чьи сфера влияния продуктов и география присутствия пересекаются, пытаются выковать альянс, конфликт неизбежен. Нередко стороны оказываются в тупике по важным вопросам – по таким, например, как «На какие рынки надо нацеливаться, к каким продуктам и к каким заказчикам надо относиться наиболее внимательно или чью фабрику закрывать?» В таких случаях, чтобы разрешить конфликты и получить выгоды от эффекта масштаба, партнеры обычно движутся в сторону полной интеграции путем полного слияния или поглощения – или же они попросту расторгают альянс.
И наоборот, возможность возникновения конфликта между конкурентами и риск непредвиденной продажи минимальны, если каждый из партнеров выкладывает на стол свои отличительные качества – например, различные географические, продуктовые или функциональные позиции. Когда каждая из компаний опирается на качества другой компании, а не старается своими силами заполнить пробелы в ключевых направлениях деятельности или рынках, то сильные стороны такого предприятия вместе составляют нечто большее, нежели простую сумму своих частей. Компании PepsiCo и Lipton, к примеру, сочетали свои очень разные сильные стороны с целью производить и выпускать на рынок холодный чай в банках. Компания Lipton привнесла свой опыт в чайном бизнесе, а PepsiCo предоставила доступ к каналам дистрибуции напитков. Теоретически PepsiCo могла бы и сама поставлять этот продукт, но Lipton уже создала франшизу и узнаваемость бренда, что и нужно было для сохранения значительного контроля над потребителями. Таким образом рыночные позиции остаются сбалансированными; и потому этот альянс сможет выдержать испытание временем, поскольку каждый партнер контролирует «свою территорию».
