«Сотрудничая с другой компанией в своей отрасли, мы сможем получить доступ к ее новым продуктам и технологиям, сводя в то же время к минимуму наши инвестиции в ключевые продукты и технологии». Подобные умонастроения широко распространены в отраслях, охватывающих весь мир, таких как телекоммуникации, компьютерная индустрия и авиатранспорт, – или всюду, где более слабые игроки сталкиваются с проблемой уменьшения их доли рынка и доходности из-за прихода новых конкурентов с низкими издержками.
Однако использование альянса с целью конкуренции в отраслях, успех в которых определяется масштабом производства, может оказаться залогом провала, особенно в том случае, когда компания пытается заменить продукты или технологии, критически важные для своего основного бизнеса. Со временем более слабая компания редко оказывается способной сравняться с более сильной компанией в создании новых технологий и продуктов, и такой дисбаланс, как правило, ведет к ее продаже, зачастую с небольшой надбавкой, связанной с поглощением, либо вообще без нее.
Ключом к пониманию того, способен ли альянс привести к продаже, является прогноз развития рыночных позиций.
«Мы сможем использовать альянс для привлечения капитала, не уступая при этом административного контроля». Предприятие, основанное на такой предпосылке, работает лишь тогда, когда один из партнеров является преимущественно пассивным инвестором и не стремится к участию в бизнесе в обмен на свои финансовые интересы. В таких многообразных отраслях, как биотехнологии или сталелитейная промышленность, когда руководитель компании возлагает надежды на партнера с капиталом, подобная сделка оказывается несбалансированной. Фактически более слабый партнер продает свои возможности в обмен на капитал. Более того, этот партнер бывает вынужден уменьшать свою долю с течением времени, поскольку более сильный партнер должен финансировать будущие капиталовложения.
Ключом к пониманию того, способен ли альянс привести к продаже – и какая компания будет наиболее вероятным покупателем, является прогноз развития сравнительной рыночной позиции партнеров. Сравнительная рыночная позиция зависит от трех факторов: исходных сильных и слабых сторон партнеров; того, как эти качества меняются со временем; и вероятности возникновения конфликта между конкурентами.
Исходные сильные и слабые стороны
Задайтесь следующими вопросами. Какими именно сильными деловыми качествами – такими как продукты, технологии, доступ к рынкам и функциональные навыки – обладает каждый из партнеров и какой из этих элементов наиболее важен для долгосрочного успеха совместного предприятия на рынке (например, лекарства-блокбастеры, создающие хорошие рынки сбыта в фармацевтических альянсах)? Кто из партнеров контролирует заказчиков, которых будет обслуживать совместное предприятие? Представители какой из компаний займут больше позиций в составе высшего руководства этого предприятия? Кто из партнеров будет более готов и способен инвестировать в альянс с учетом прибыльности, имеющихся наличных средств и стратегической значимости бизнеса?
