Мы обнаружили, что лучшие топ-менеджеры рассматривают развитие каждого сотрудника как самостоятельную цель, не воспринимая людей как орудие для решения практических задач. Они понимают, что благополучие каждого сотрудника, а во многих случаях и его семьи во многом зависит от их способности руководить и вести за собой. Президент компании Ritz-Carlton Саймон Купер сказал нам, что видит высшую цель своей организации в том, чтобы удовлетворить не только 38 000 сотрудников по всему миру, но и их семьи. Такое передовое мышление не редкость среди лучших руководителей, с которыми мы беседовали. Они сознают, как сильно влияют на жизнь своих подчиненных и круг их общения.
Мервин Дэвис, бывший председатель совета директоров Standard Chartered Bank, говорил, что хочет, чтобы 70 000 служащих банка (в 70 странах) почувствовали, что компания заботится об их личной жизни. Дэвис давал подчиненным понять, что банку небезразлично их душевное и физическое здоровье, и не скрывал от них собственных трудностей – его жена боролась с раком груди. В период пребывания в должности Дэвис развернул несколько программ для подъема общего благополучия служащих банка и всегда говорил своим непосредственным подчиненным, что главное в жизни – это семья. Он понимал, что служащие банка не смогут по-настоящему привязаться к компании, если у той не будет сердца.
Уделяя внимание благополучию подчиненных, руководители тем самым способствуют росту и развитию организации. Когда мы задавали наемным работникам вопрос, заботится ли их руководитель о них как о личности, мы обнаружили, что те, кто отвечает на этот вопрос положительно:
• чаще бывают блестящими исполнителями;
• выполняют работу более качественно;
• реже болеют;
• реже меняют работу;
• реже получают травмы на работе.
Все это делает организацию более эффективной и производительной. Широкомасштабные исследования свыше 150 компаний позволили нам сделать вывод: то, что делается в интересах сотрудников, скорее всего, пойдет и на пользу организации.
Некоторые лидеры продолжают игнорировать благополучие подчиненных, словно оно находится за рамками их компетенции, однако такая позиция рискованна. Наше исследование говорит о том, что работники с низким уровнем увлеченности и благополучия быстро снижают общую результативность работы группы[3].
И напротив, передовые лидеры не только понимают, что отвечают за благополучие своих подчиненных, но и используют это понимание как конкурентное преимущество, нанимая и удерживая людей. Они знают, что привлечь таланты проще, если потенциальный работник увидит, что работа в данной организации поможет ему упрочить связи с другими людьми, повысить свою финансовую защищенность, укрепить здоровье и активнее участвовать в жизни общества.
