Принимая альтернативную «жертве» позицию и роль «автора», мы способны достичь подлинно экстраординарных достижений не только в бизнесе, но и везде, где это нам действительно важно – во всех сферах жизни, где мы выбираем 100 %-ную ответственность за все результаты, хорошие и плохие, и 100 %-ное авторство во всем, что мы делаем, независимо от внешних обстоятельств, которые, следуя логике авторской позиции, мы сами и притягиваем своим мышлением, своими установками, верованиями и, разумеется, действиями.
Второе ключевое понятие стратегического менеджмента вытекает из первого – ответственности. Речь идет о понятии результативности. Всерьез говорить о понятии «управляемость бизнесом» невозможно без понимания уровня своей результативности и уровня результативности своей команды.
Если из десяти поставленных целей стратегического и тактического формата ваша компания (команда), дивизион, холдинг достигает регулярно результата только по одному показателю, например по обороту, то управляемость бизнесом составляет всего 10 из 100 %. Почему? Потому что девять из десяти целей не реализованы, не достигнуты или достигнуты менее чем на 100 %. Как справедливо гласит уже рассмотренное нами одно из ключевых правил управления концерна «Калина», «задача, выполненная на 99 %, считается невыполненной». Это правило одновременно является квинтэссенцией и ответственности, и результативности.
Результат ≠ Провал + Хорошая история об этом.
Большая часть топ-менеджеров, акционеров и рядовых исполнителей в крупном бизнесе привыкли носить маску «У меня все отлично». Мы все живем с ощущением того, что признание ошибок, неудач, поражений – это риск получить клеймо несостоятельности. Хуже, однако, то, что на пути к своим результатам мы часто «себе врем, делаем вид, что не врем, и продолжаем врать». Правило делать хорошую мину при плохой игре проникло в наши мысли настолько плотно, стало частью нас самих, что уже невозможно отличить желаемое от действительного. А с учетом того, что мы и наши подчиненные научились всегда интерпретировать результаты с точки зрения подтверждения своих установок «с целью проявления социально одобряемого поведения», искренний разговор не получается у управленцев ни с самими собой, ни с подчиненными.
В результате поставленные цели редактируются, уточняются, мотивы и санкции не применяются либо, напротив, стратегическое, производственное, коллегиальное совещание превращается в «наказание невиновных и награждение непричастных», что еще дальше отодвигает дату построения эффективной системы управления. Системы, где каждый понимает общие цели, видит в них вес собственных результатов, несет 100 %-ную ответственность за их достижение и предвосхищает провалы собственными действиями по их предотвращению, а не ждет, когда руководство, коллеги, партнеры, подчиненные сядут в лужу, расписавшись в собственной несостоятельности или ошибочности своих действий или бездействия. При этом, даже достигнув такого отношения, мы не можем почивать на лаврах, если не выстроена
