Продолжим. У вас есть цель. Ресурс воплощения – 5000 или у кого-то 50 000 гигакалорий в месяц на ее реализацию. Что или кто еще влияет на достижение этих ваших задач и стратегических целей?
Разумеется, на это влияют ваши близкие, члены вашей «управленческой компании», «менеджерской тусовки». Почему я не употребляю здесь словосочетание «управленческая команда»? Дело в том, что команды, напомню, возникают тогда, когда людей объединяют общие предметные цели и когда члены коллектива не делают различия между своими и командными целями.
Вопрос: нужна ли вам команда? Давайте поразмыслим. У вас есть цель или система целей, например, вам необходимо для воплощения замысла акционеров о прибыли занять долю рынках процентов к 20.. году. Ваш коллектив вроде в курсе. К вам даже приезжал гуру из Москвы, Лондона или Дюссельдорфа и сказал: «Я, я, фаша права, толя, толя и исчо рас толя рынка!!!» Вы посмотрели на коллектив, все свои сказали: о’кей, поехали! А с лыжами что-то не то. Через полгода титанических усилий вы вспоминаете детскую мудрость: «Стою на асфальте я, в лыжи обутый… то ли лыжи не едут, то ли я jobанутый».
Вы по очереди по методу Ли Якокки, описанному в послесловии к «Карьере менеджера», вызываете своих людей на ковер для откровенного разговора. И тут всплывает, что главный бухгалтер смерть как боится больших оборотов, связанных с увеличением доли рынка, и пристального внимания налоговой, ФАС или ОБЭП. Коммерческий директор уверен, что долю нужно «выбивать» не в этом регионе, а в соседнем. А вице-президент по персоналу вообще не понимает, кому он или она подчиняется: вам, ПСД (председателю совета директоров) или всем акционерам сразу. Короче, их гигакалории работают в разные стороны. А должно быть наоборот.
Каковы шансы на нужный результат в обозримой временной перспективе? Они даже не стремятся к нулю. Они отрицательные, что выражается даже в уменьшении доли рынка по отдельным видам продукции и услуг. Но это еще незаметно, до тех пор, пока у вас растет ассортимент. То есть по традиционному ассортименту показатели продаж падают, а в целом вроде растут. И если вы не акционер, не сильно привязаны к бонусам от прибыли и у вас хороший контракт – все отлично.
Но если вы собственник и не сознаетесь себе в том, что компания в кризисе, ждете, когда «все само рассосется», то я вам не завидую. Поэтому если из десяти поставленных целей выполняется только один план по выручке – это значит, что уровень управляемости компанией 10 из 100 % возможных. А это уже серьезная заявка на удаление с поля! Вас выдавят, купят и распродадут на запчасти, либо ваши люди растащат все, убегая с тонущего корабля, начиная с клиентов и заканчивая канцелярскими принадлежностями, в отместку за применение несправедливых санкций и штрафов и неэффективное управление.
