2. Достаточно оставить два направления, при этом:
• оборот уменьшится вдвое;
• прибыль вообще не изменится (!!!);
• временные затраты генерального директора сократятся в 3 раза и появится свободное время для усиления этих направлений и проработки новых проектов;
• число сотрудников сократится в 8–10 раз, и можно будет плотнее работать с каждым (имеются в виду штатные сотрудники, привлеченных, получающих процент от принесенных договоров, может быть значительно больше);
• производительность труда вырастет в несколько раз, и можно будет достойно оплачивать оставшихся сотрудников (выбрав сильнейших) и стимулировать их на рост прибыли.
Любопытный пример того, как, потеряв выгодный заказ, я приобрел клиента (оценившего не только мои профессиональные навыки, но и мою готовность потерять полученный заказ).
Набор итоговых рецептов для другой компании выглядел достаточно банально.
1. Статическая защита бизнеса:
• физзарядка – общеукрепляющее развитие (многовариантное планирование, этапность движения, контрольные точки);
• витамины (обучение на практических примерах, выработка некоторых принципов и правил и доведение их до сотрудников вместе с системой мотивации и демотивации);
• правильное и регулярное питание (прежде всего информационное) – не голодать и не переедать;
• регулярное тестирование бизнеса и людей в бизнесе и «сдача анализов» (попросил приятеля что-то купить в одном из своих салонов и потом подробно расспросил его о впечатлениях).
2. Динамическая защита бизнеса:
• бизнес-тренажеры, деловые игры, тренировка скорости реакции и точности удара;
• моделирование возможных форс-мажоров;
• регулярное «обследование» (конечно, неявное) партнеров и клиентов – как у них с «бизнес-здоровьем»;
• отслеживание других бизнес-ниш – не пора ли перепрыгнуть туда?
3. Конструктивная рефлексия:
• разбор полетов, «эхо»;
• критическое осмысление западного и книжного бизнес-опыта (при сплаве по горной реке не годится опыт «туристов выходного дня»).
Но мы-то с собственником, проработав вместе полтора года, хорошо понимали, что за этими банальностями стоят серьезные изменения в людях (в том числе и в самом собственнике), в отношениях между людьми.
А семинары и тренинги сами по себе, в отрыве от целеполагания и стратегии, нужны лишь сотрудникам, ищущим свое место на рынке труда. Пробуждать моими семинарами и тренингами в людях внутри компании надежду на изменения, надежду на будущее и потом душить ее своим бездействием, повторением прошлых глупостей – просто вредительство.
