NB. Не забыть похвалить Машу. Гениальное управление командой | страница 29

Эта ситуация вызывает враждебность у других рабочих.

На месте Пьера:

Вторая ситуация

Соланж – руководитель службы контроля качества продукции. Два контролера внесли свои предложения о передаче результатов испытаний персоналу на производстве. Поль думает, что нужно сообщать результаты мастеру, который в первую очередь отвечает за продукцию. Жан считает, что результаты должны быть сначала доведены до руководителя группы, потому что он может оперативно исправить ошибку. Обе точки зрения кажутся стоящими и разумными.

На месте Соланж:

Третья ситуация

Роже – руководитель группы из пятнадцати человек. Его бригада работает по две восьмичасовые смены: 5 ч 00-13 ч 00/13 ч 00-21 ч 00. Один из подчиненных утренней смены, Марк, очень часто приходит с опозданием, об этом уже не раз сообщали, однако данные по пропуску на вход не показывают опозданий.

На месте Роже:

Четвертая ситуация

Ги – руководитель бригады контроля качества.

Производственный отдел регулярно пользовался услугами аудиторов для проверки качества продукции. Это не доставляло никаких проблем, так как заказанная работа выполняется точно и соответствует миссии отдела контроля качества. С другой стороны, в последнее время производственный отдел просит, чтобы четыре человека из отдела контроля качества постоянно присутствовали на производстве для усиления контроля. Тем не менее это полностью дезорганизует работу отдела контроля качества.

На месте Ги:

В повседневном взаимодействии с местным руководством вы сталкиваетесь с различными видами конфликтов:

– внутри компании по вопросам реорганизации структур (например, коммерческая и производственная службы);

– в случае появления нового метода работы (электронный);

– внутри иерархической структуры (пример: появление нового руководителя в очень авторитарном и централизованном управлении);

– внутри команды в связи с изменениями установленных правил;

– между двумя сотрудниками, у которых накопились спорные вопросы;

– вне компании по вопросам судебных тяжб с клиентами или поставщиками.

Эти различные примеры свидетельствуют о следующем: конфликт неизбежен и является естественной составляющей профессиональной жизни, поэтому на руководителя возлагается бремя ответственности – руководитель должен воспользоваться такими ситуациями и обратить их в развитие.

Происхождение и анализ причин

Анализ реального происхождения конфликта – это первое, о чем должен задуматься руководитель. В самом деле, иногда может показаться, что конфликт носит социальный характер (пример: разногласие между двумя сотрудниками), но его первопричина может носить структурный характер (пример: противоречивые задачи между двумя смежными службами).