NB. Не забыть похвалить Машу. Гениальное управление командой | страница 19

2. Найдите вместе с ним меры, способствующие ограничению и уменьшению последствий ошибки.

3. Проанализируйте глубинные причины ошибки:

• идет ли речь о технических причинах (материал, оборудование…),

• идет ли речь о структурных причинах (организация, плохо определенные функции),

• идет ли речь о человеческом факторе (компетенции, мотивация).

4. Реализуйте превентивный подход, чтобы предотвратить повторное возникновение проблемы в будущем. Решения находятся и проверяются путем тестирования.

Этот метод позволяет человеку, совершившему ошибку, загладить свою вину и, главное, спокойнее пережить ситуацию.

1. Напомните об ошибке: констатируйте факты.

2. Объясните последствия ошибки.

3. Уточните цель беседы (избежать повторения ошибок такого типа).

4. Соберите конкретные факты и их описания.

5. Найдите подходящее решение для глубинных причин ошибки (в сотрудничестве с подчиненным).

6. Подведите итог беседы:

– напомните о решении,

– убедитесь в согласии подчиненного,

– укажите на позитивные последствия применения вашего совместного решения.

Проведение переговоров об оценке продуктивности не является самоцелью. Это управленческое действие обретает смысл, лишь когда проводится в рамках системы оценивания, само по себе являясь инструментом управления кадровыми ресурсами компании. Именно поэтому предварительно во вступлении к главе, посвященной проведению переговоров такого типа, мы изложим свою точку зрения на понятие оценки.

Внедрение системы оценивания соответствует крупному стратегическому изменению для всего предприятия и политическому интересу, который ни в коем случае не может принять провал и его последствия. Эта истина становится еще более очевидной, если преобразования, предварительно осуществленные на предприятии, выявили серьезные проблемы.

Но что значит крупное преобразование?

«Крупное преобразование затрагивает различные аспекты внутреннего восприятия в группе как в ее связях с внешним миром, так и во внутренней работе, таким образом способное спровоцировать как реакцию стремления к достижению цели, так и реакцию защиты»[1].

Итак, переход от культуры ресурсов к культуре результатов, от технической культуры к управленческой культуре, от централизации к децентрализации, от незадокументированной оценки без обратной связи к ежегодному собранию с обсуждаемой оценкой прекрасно отображает изменение парадигмы.