Теперь мы переходим к следующему типу взаимодействия – Менеджер-исполнитель, т.е. внутреннему взаимодействию по проекту.
Менеджер-исполнитель
От качества этого взаимодействия будет зависеть напрямую процент выполненных задач на итерации, а также количество ошибок. Вы должны построить максимально доверительные и открытые отношения с исполнителями на проекте.
Первое. Больше общайтесь голосом по скайпу. Меньше пишите на почту. Проверяйте задачи совместно с исполнителями. Поясняйте, как делать задачи, отвечайте голосом на их вопросы.
Очень важный момент. Следуйте правилу «обсуждение голосом по скайпу/телефону, задачи только через систему». Не путайте исполнителя смешиванием задач и обсуждений. От этого кипит голова. Ставьте четко задачи без намеков на отступления и обсуждение открытых вопросов.
Как мы уже говорили, при проверке задач старайтесь давать исполнителю больше конкретики по ошибке и проверять совместно голосом с демонстрацией экрана по скайпу. Это значительно упрощает понимание ошибок и нюансов задачи.
Научитесь говорить на языке специалистов. Изучите все термины вашей области. Задавайте вопросы разработчикам. Постоянно осваивайте новые сегменты в веб-разработке и предметной области вашего проекта. Конечно, техническим специалистам-менеджерам в некотором смысле проще, но это не такое большое преимущество и оно довольно легко достигается. Если вы менеджер без технической подготовки, то не расстраивайтесь. У вас есть очень важное преимущество – вы не влезаете в детали и не навязываете разработчикам свои решения, т.е. не делаете за них работу. Для менеджера это очень важно, особенно если он ведет несколько проектов. Это очень распространенная болезнь менеджеров – бывших программистов. Они до сих пор решают низкоуровневые вопросы, что конечно же негативно сказывается на их прямых обязанностях (обеспечение ресурсами, контроль, взаимодействие с заказчиком, планирование). Если вы технарь, то помните об этом нюансе и работайте над собой.
Следующий момент. Это дисциплина. Именно от менеджера зависит дисциплина на проекте. Не допускайте халатного отношения к условиям задачи, к дедлайнам и общему уровню исполнения. Наказывайте за это: плохими оценками, штрафами и др. В крайнем случае, снимайте исполнителя с проекта. Это лучше чем, тянуть резину и тормозить проект. Для такой возможности у вас, конечно, должен быть некоторый запас в исполнителях. Имея его, вы можете пробовать различные схемы, как тренер в хорошем заграничном футбольном клубе. Ведь по сути, менеджер проекта – это и есть аналог тренера команды. Он отвечает за уровень исполнителей, за их мотивацию, за дисциплину и, в конечном счете, – за результат. При этом игру выигрывает не тренер, а команда. Рассматривайте команду как продолжение своих идей. Именно команда делает результат, а задача менеджера – сделать для этого идеальные условия.
