В то же время количество квитанций, выписанных банками, перестало расти и в конечном счете начало падать благодаря появлению онлайн-банкинга и возросшей популярности оплаты посредством телефона, кредитных и дебетовых карт. В такой жесткой обстановке Clarke American пришлось хорошо поработать, снижая затраты и избавляясь от расточительности, чтобы уберечь прибыль от резкого падения.
Но это еще было не все. Другие тренды, касающиеся предложения, начали давить на Clarke American. Печать претерпела большие технологические изменения при переходе от традиционной высокой печати к офсетной, которая радикально уменьшила стоимость и сложность печатного оборудования, а следовательно, и ценность больших заводов печати, которыми владели Clarke American и другие компании. Появилась новая конкурентная сила – прямые поставщики, которые продавали потребителям дешевые чеки через прямую рекламу по почте, в газете, а потом и в Интернете. Появившись из ниоткуда, эти новички выросли, заняв 20 % рынка к концу десятилетия.
По мере того как данные тренды усиливались, бизнесу по печати чеков был нанесен урон от перенасыщения рынка товаром, и Clarke American могла наблюдать большой кризис дохода и прибыли. Первая реакция компании, как и ее конкурентов, проявилась в снижении затрат и объединении заводов, но этого было достаточно только для того, чтобы как-то сопротивляться падению, но не развернуть его вспять.
К середине 1990-х годов эти тренды взяли свое. Чак Даусон, старший вице-президент и главный менеджер американских клиентов в Harland Clarke, вспоминает, что произошло, когда несколько крупных контрактов подлежали пересмотру в то время: «Цены играли важную роль в принятии решения, и итоговые условия резко влияли на нашу операционную прибыль. Было понятно, что мы находимся в состоянии кризиса. Мы знали, что надо было что-то предпринять. Но мы не знали что».
Как избежать ловушки ключевой компетенции
В ответ на кризис прибыла команда управленцев Clarke American, возглавляемая новым главным исполнительным директором Чарльзом Корбеллом, взяла ориентир на тотальное управление качеством, уделяя особое внимание долгосрочному стратегическому планированию, чтобы предпринять пересмотр доступных вариантов роста.
Clarke American выучила важный урок: привязывание к ключевой компетенции и попытка с ее помощью открыть новые рынки может показаться вполне естественным действием во времена кризиса, но часто в таких случаях ключевые компетенции больше не являются ценными на новых рынках.
