В связи с тем, что серьезные прорывы в продуктах стали редкостью, покупатели увеличивают потребительские циклы. Если новейший автомобиль, ксерокс или компьютер лишь немного лучше предыдущей модели, то покупатель, вероятнее всего, будет ждать выхода более совершенного продукта и осуществит покупку позже. Рост продаж в таком случае соответственно снижается.
Даже выведение инновационного продукта уже не обеспечит устойчивый рост прибыли. Разумеется, всегда будут существовать новые технологии и продукты, а некоторые из них будут предоставлять реальные возможности для роста.
Но уровень сегодняшней продуктовой конкуренции обусловливает тот факт, что в большинстве случаев рост, обеспеченный за счет изменений относительно товаров, скорее всего принесет небольшую прибыль и будет краткосрочным. Вот почему компаниям по производству бытовой техники приходится предпринимать широкий ряд действий для получения прибыли, несмотря на продолжающийся поток новых устройств.
В высокотехнологичных отраслях инициативы большинства компаний, основанные на передовых технологиях, зачастую терпят неудачу еще на начальном этапе. Возьмем, к примеру, персональный компьютер NeXT Computer, один из первых карманных компьютеров Apple Newton или коммуникационную платформу Sprint’s ION. Даже самые успешные высокотехнологичные компании в итоге оказались так называемыми бутылочными ракетами. Они добиваются впечатляющего роста и высоких финансовых показателей, но затем, когда появляются более новые технологии и потребитель требует перемен, следует такое же ошеломительное падение. Ярким примером служат такие в прошлом честолюбивые создатели, как Wang Global, Data General, Rolm и Digital Equipment Corporation. В компаниях Lucent и Palm подобный цикл составил два года.
Таким образом, несмотря на то что технологические инновации будут являться источником роста для некоторых компаний и определенно станут вносить огромный вклад в макроэкономический рост, ставка на них как на источник устойчивого роста – крайне рискованная затея. Именно по этим причинам в настоящее время большинство компаний видят в продуктовых инновациях в лучшем случае возможность некоего дополнительного эффекта, но никак не шанс для нового долгосрочного роста.
Иной вариант традиционной стратегии роста – выход на международные рынки и поглощения – также в основном исчерпал свой потенциал.
Часто международные рынки воспринимаются как перспективный плацдарм для роста, что безусловно подтвердилось практикой таких компаний, как Coca-Cola, Boeing и McDonald’s. Но в основном возможности для нового значительного роста на международных рынках снижаются. Во-первых, многие компании просто исчерпали данный ресурс. В начале 90-х у большинства фирм из списка Fortune 500 продажи за границу могли составлять от 15 до 20 % выручки. После 2000 года иностранные рынки дают от 40 до 50 % дохода. В дополнение к этому для большинства отраслей такие крупнейшие иностранные рынки, как Западная Европа и Япония, являются уже столь же зрелыми, конкурентными и насыщенными, как и Соединенные Штаты Америки. А большинство развивающихся рынков, даже несмотря на всю риторику о миллиардах потребителей в Китае, гораздо меньше, особенно если измерять в объеме потребительских и промышленных закупочных потребностей, а не в количестве людей. Более того, ситуация на таких рынках часто усложняется неэффективными каналами сбыта, экономической и политической нестабильностью и протекционистскими законами.
