Садясь за руль автомобиля, который раньше водить не приходилось, мы сразу чувствуем, задумывались ли те, кто разрабатывал приборную панель, о том, как будут ею пользоваться будущие владельцы машины. Незаменимый держатель для стакана был разработан отнюдь не инженерами великих европейских марок BMW, Mercedes, Audi. Первые держатели появились, когда Dodge представила свою модель Caravan в 1983 году>8.
Создатели iPhone, держателя для стакана и удобной в использовании посудомоечной машины сделали нечто несложное, но такое, что раньше никому не приходило в голову: они задали вопросы. Кто будет пользоваться моим продуктом? Как это будет? Чем этот человек отличается от меня?
Успешные предприниматели ставят себя на место своих клиентов. Как и тренеры или генералы, они пытаются представить, что думают их оппоненты, чтобы быть готовыми к конкуренции. Отчасти это подрывное любопытство инстинктивно. Стив Джобс, как известно, недолюбливал фокус-группы и тестирования у потребителей, предпочитая заниматься усовершенствованием продукта, исходя из собственных представлений.
Отчасти за прорывным любопытством стоит дисциплина. Основатель Wal-Mart Сэм Уолтон многие десятилетия собирал 500 топ-менеджеров компании на совещание по воскресеньям. У таких «воскресных совещаний» было две задачи: проанализировать данные о продажах за неделю по каждой секции и подумать о том, что делают конкуренты, что стоит перенять, взять на вооружение. На каждом воскресном совещании Уолтон просил своих подчиненных рассказать о посещениях магазинов конкурентов за прошедшую неделю (в основном это были сети K-mart, Zayre, Walgreens, Rite Aid и Sears).
К этой части собрания Уолтон предъявлял одно строгое требование: разрешалось говорить только о том, что конкуренты делают правильно. Перечислять можно было лишь то, что разумно и хорошо реализовано. Уолтона интересовало, по каким причинам покупатель может предпочесть совершить покупки у конкурентов, а не в Wal-Mart. Ему было не важно, что его оппоненты делают не так, это не представляло для него угрозы. Но он не хотел отдавать им даже недельного преимущества в каких-то новаторских находках, ведь он понимал, что нельзя в одиночку придумать всевозможные удачные решения по управлению магазином. Так зачем пытаться гадать, что в голове у конкурентов, когда можно просто зайти в их магазины?
Отчасти прорывное любопытство опирается на систематический анализ, который находит свое выражение в корпоративных исследованиях и программах развития. Компании H. J. Heinz понадобилось почти три года, чтобы создать «перевернутую» бутылку кетчупа, пока сотрудники исследовательского отдела не выяснили, что потребители неосторожно ставят в холодильник высокие и неустойчивые стеклянные бутылки с кетчупом вверх дном, чтобы выжать все до последней капли. Перевернутая бутылка, придуманная Heinz, имеет силиконовый клапан, который не позволяет продукту проливаться, открывается при нажатии на корпус и закрывается сразу, как только давление прекращается. Пол Браун, инженер из Мичигана, придумавший идею этого клапана, сказал однажды в интервью: «Я представил себя силиконом и подумал, что со мной будет, если меня поместить в форму». То есть в Heinz так стремились понять нужды потребителей, что проследовали за ними из магазина на кухню, а инженер Пол Браун так хотел решить поставленную задачу, что представил себя жидким силиконом
