«Это значит, что 92 % лидеров, за которыми я следил в этой компании, лучше тебя».
У Роберта был спортивный дух, и ему не терпелось стать лучше. «Кажется, у нас полно работы», – сказал он. Если бы он не был в пиджаке, когда это говорил, я думаю, он бы закатал рукава перед тем, как начать.
Низкие баллы Роберта по шкале «дает четкие цели и направление работы» показывали, что у него хаотичный стиль управления. Это не было сюрпризом. Как одаренный продавец, он полагался на инстинкты, «читал» людей и прекрасно знал клиентов. Но он не развивал свои управленческие «мышцы». Он не уделял внимания подчиненным, не был наставником, не контролировал решения и не оценивал работу, не «корректировал» стратегию, если менялся климат. Он был увлечен клиентами, сосредоточен на внешних, а не на внутренних проблемах, и один заместитель обвинил его в том, что он не проводит достаточного количества встреч. Я никогда не слышал, чтобы сотрудник сказал: «Нам нужно больше летучек».
Проблема Роберта оказалась двоякой: ему надо было одновременно измениться самому и изменить окружение, скорректировать модели поведения команды и свои собственные. У меня была для него структура, которая работала много раз с другими клиентами. Это простая форма с шестью простыми вопросами. Вопросы были Роберту знакомы, но он так и не нашел ни времени, ни места, чтобы задать их себе или своим сотрудникам.
Мы решили проблему, назначив индивидуальные встречи раз в два месяца с каждым из девяти его прямых подчиненных. Это дало Роберту шанс проявить новый подход и продемонстрировать, что он меняется. Встречи раз в неделю были бы рассчитаны на слишком быстрые перемены. А каждые полгода – слишком редкие, чтобы произвести впечатление. Мое единственное указание Роберту – быть постоянным. Он, как Алан Малалли, должен был следовать сценарию и повторять свои реплики. Повестка дня для каждой встречи была отражена на листе бумаги в форме следующих вопросов.
• В каком направлении мы движемся?
• В каком направлении движешься лично ты?
• Что у тебя получается хорошо?
• Что мы можем исправить?
• Как я могу тебе помочь?
• Как ты можешь помочь мне?
«В каком направлении мы движемся?» – затрагивает стратегические приоритеты компании. Этот вопрос заставлял Роберта произносить вслух то, что у него на уме, чтобы каждый менеджер слышал лично, чего он хочет для компании и чего ждет от сотрудника. Детали не так важны. Самое важное – тот факт, что Роберт высказывал свое в
