Мы не берем на себя ответственность за провалы в межличностных отношениях: в этом всегда виноват кто-то другой. Измениться должен он, а не я.
Мы так довольны своими достижениями, что самонадеянно отрицаем наличие повода для изменений. Пока не сломалось – не чини.
В этом суть ежедневных вопросов. Вопрос «Сделал ли я все возможное…» – способ признать, что «в этой области мне нужна помощь». Наши ежедневные ответы помогают внедрять строгость и дисциплину, которых не хватает в жизни. Результат ясный и несомненный – мы сталкиваемся лицом к лицу с вопросом, которого старались избегать: становимся ли мы лучше?
Глава 15
Нам нужна правильная структура
Без структуры мы не становимся лучше, какой бы цели ни стремились достичь – профессиональной или личной. Но это должна быть такая структура, которая подходит к ситуации и вовлеченным в нее людям.
Когда Алан Малалли начал работать в Ford, он принес с собой концепцию организационной структуры. Эта структура уже была готова к использованию и ждала своего часа. Концепция отражала его профессиональную подготовку и ум инженера. Это была структура с нулевым допуском – для личных противоречий, людей, которые ставят себя выше команды, и любых отклонений от правила. Она прекрасно подходила ему и компании Ford. Но она годилась не для любых обстоятельств.
У всех свой распорядок. Я хорошо это понял, когда работал с Робертом, главой страховой компании East Coast. Главным его достоинством оказалась открытая натура экстраверта. Он был классическим дружелюбным энергичным продавцом, который пожимает руку и хлопает по плечу. Он всегда находился в движении, гнался за большой сделкой. Это сделало его рекордсменом, практически легендой среди сотрудников компании. Он был уважаем, почитаем и любим, и неудивительно, что однажды его назначили на должность генерального директора. Возникла распространенная проблема: прекрасный продавец не всегда годится в лидеры, даже если он харизматичная личность.
Круговая оценка персонала была в новинку для Роберта, когда мы встретились, чтобы обсудить результаты. Он шутил, что его прямые подчиненные слишком робкие, чтобы сказать ему правду.
«Не волнуйся, – сказал я, – слишком позитивные отзывы – последнее, о чем тебе следует волноваться».
Он ответил, что хочет выслушать плохие новости, и я рассказал их ему. «Твоя худшая оценка находится на шкале “дает четкие цели и направление работы”. Ты – в восьмом процентиле[30]».
«А что это значит – в восьмом процентиле?» – спросил он.
