В бизнесе много систем оценки: доля рынка, знаки качества, отзывы покупателей. Они помогают нам принять тяжелые обстоятельства или необходимость меняться. Но наш естественный импульс – мечтать (видеть позитивное и отбрасывать негативное), а не думать реалистично.
Этот импульс еще заметнее в отношениях с другими. Вместо систем оценки мы полагаемся на впечатления, которые часто открыты для интерпретации. Мы слышим то, что хотим слышать, и глухи к неприятным сигналам, которые слышать необходимо. Когда наш непосредственный руководитель просматривает нашу работу и дает шесть метких замечаний – одно одобрительное и пять негативных, – мы слушаем их выборочно: придаем больше веса одному одобрительному отзыву. Хорошие новости принимать гораздо легче.
А некоторым трудно принять даже комплимент. Вы когда-нибудь говорили что-нибудь хорошее о наряде вашего друга, а он отвечал «А, это? Я не носил это годами»? Правильным ответом было бы «Спасибо», а не атака на ваше одобрение и доброту.
Принятие особенно ценно, когда мы бессильны что-то изменить. Но именно наша несостоятельность требует от нас особого внимания. Ведь она обусловливает самое неадекватное поведение.
• Если нам не удается убедить коллегу или супруга принять нашу точку зрения с помощью четкой логики, мы начинаем кричать на них, или угрожать им, или унижать, как будто это лучше, чем принятие того факта, что разумные люди могут не соглашаться друг с другом.
• Если наш супруг обвиняет нас в мелком бытовом проступке (например, вы оставили открытой дверь холодильника, или опоздали за детьми в школу, или забыли купить молока) и мы на сто процентов виноваты, мы постараемся откопать в памяти случай, когда вина лежала на нашем супруге. Мы скорее будем раздувать ссору, пока нам не станет тошно, чем просто скажем: «Я не прав. Прости, пожалуйста».
• Если непосредственный руководитель отклонил наше предложение, мы жалуемся подчиненным на то, как близорук наш шеф.
Если крепко задуматься, то становится очевидно, что эпизоды неприятия провоцируют гораздо больше шаблонов дурного поведения, чем результаты созидания, сохранения и устранения, вместе взятые.
Когда я работаю над изменением поведения в командах, колесо перемен – одно из первых упражнений, которые я использую. Когда в команде из четырех, шести, а то и дюжины директоров точки зрения различаются кардинально, важно сфокусировать людей на простых идеях, которые помогают решить споры. Вопрос «От чего необходимо избавиться?» помогает достичь согласия существенно быстрее, чем вопрос «Что не так?» или «Что вам не нравится в ваших коллегах?». Первый подход предполагает, что люди представят себе позитивный ход событий (даже когда он подразумевает необходимость от чего-то избавиться). Другой провоцирует нытье и жалобы.
