У нас есть опыт устранения того, что нам вредит, особенно когда выгода от такого шага – немедленная и неоспоримая. Мы перестаем общаться с другом, на которого нельзя положиться. Отказываемся от кофеина, потому что из-за него мы нервничаем. Уходим с отупляющей работы, которая портит нам день. Боремся с вредной привычкой, которая может нас убить. Когда поведение приводит к сильному стрессу, мы сразу же цепляемся за возможность избавиться от его причины.
Настоящее испытание – пожертвовать тем, что нам нравится: например, склонностью к перфекционизму, которая, как нам кажется, не портит карьеру и помогает нам (если не остальным). В таких случаях мы можем спросить себя: «От чего я должен избавиться?» И не услышать ответа.
Обычно руководители четко видят три из четырех элементов колеса перемен, которые относятся к их организации. (Если они не способны этого видеть, то недолго остаются на своей должности.) Созидание – это инновации, риски новых предприятий, создание новых прибыльных подразделений в компании. Сохранение – это ясность во всем, что лежит в основе бизнеса. Устранение – это закрытие или продажа предприятий, которые больше не соответствуют ожиданиям.
Принятие – редкая птица в этом птичнике перемен. Предприниматели, которые с трудом признают поражение, приравнивают «принятие» к «уступчивости». Однажды я присутствовал на встрече генерального директора с руководителями отделов компании по поводу бюджета. Это была высокоорганизованная энергетическая компания, зависимая от политических и социальных течений. Пять лет подряд несколько подразделений плыли против этих течений. Уязвимые отделы выполняли план по прибыли за счет жесткой экономии расходов, и прибыли сначала перестали расти, а потом начали снижаться. Такая стратегия «гонки на дно» никогда не заканчивается хорошо. В течение шести лет упадка руководители отделов шли на заседание с оптимистичными графиками, предполагая, что они смогут восполнить прибыли еще большей экономией. Наконец генеральному директору надоело это слушать. Он пренебрежительно бросил отчеты на середину стола конференц-зала и сказал: «Встреча закончена. Когда мы снова соберемся через неделю, я хочу получить новый план от каждого из вас, который будет соответствовать одному критерию: ваш бизнес исчезнет на следующий год и никогда уже не восстановится. Я хочу увидеть планы, которые признают очевидное».
У всех в комнате был одинаковый доступ к информации. Но только генеральный директор смог хладнокровно усвоить и принять ее.
