Согласовано! Как повысить доходы компании, подружив продажи и маркетинг | страница 16

В свою очередь, менеджеры по продажам таскают из выездов в поля коммерческие предложения конкурентов, их рекламные материалы, их новые бонусные и антикризисные предложения и т. д.

Максим Батырев: На каждый новый аргумент конкурентов мы готовили контраргументы в течение суток.

Моментально публиковали их на нашем внутреннем ресурсе.

На собраниях подразделений руководители доводили эту информацию до сотрудников. Тренеры включали новые контраргументы в тренинги по противодействию конкурентам.

Все качественно и слаженно работали и в результате очень хорошо знали противника в лицо.

Иногда мне даже казалось, что на нас работают и клиенты – они с удовольствием снабжали нас рекламными материалами наших конкурентов.

Главное не превращать этот проект в самоцель. При сильном давлении на сотрудников они начинают собирать материалы конкурентов вместо того, чтобы проводить коммерческие переговоры. И мы можем получить довольных сотрудников (задача по разведке выполнена!) и отсутствие результатов (а продаж нет!).

Момент истины в продажах – лобовое столкновение с вашим конкурентом на территории клиента. У вас настолько сильная компания, насколько часто вы выигрываете такие бои.

Рекомендую вести отдельный подсчет ваших выигрышей/проигрышей в такой ситуации.

И отмечать каждую победу совместно – продавцам и маркетерам.

Общие победы тоже сближают.

Объединить два подразделения – в буквальном смысле.

Если своими силами – бесплатно, можно сделать это после работы или в выходной.

Иначе – стоимость услуг мувинговой компании (которая аккуратно перевезет все коробки из точки А в точку Б).

Директору по АХЧ – если таковой есть.

Если нет – директорам по продажам и маркетингу.

Планирование совместного переезда тоже сплачивает.

Не больше четырех часов, включая сборы и распаковку вещей.

Вы объединяете два подразделения в одном помещении.

Так они будут лучше слышать друг друга, им будет проще общаться, смотреть в глаза друг другу и принимать совместные решения.

Естественно, нужно предусмотреть зонирование: где сидит маркетинг, где сидят продажи, где – общие зоны.

Игорь Манн: Помнится, я реализовал это в компании «Фавор-Ф». Я тогда находился под сильным впечатлением после поездки в Токио, в компанию Konica, – там почти все подразделения сидели в open space, в открытом пространстве.

Я сразу же захотел сделать такое и у нас.