Гибкое управление проектами и продуктами | страница 28

Преимуществом такого подхода является возможность выбрать величину риска, с которой мы готовы работать, что очень важно в условиях высокой конкуренции:

• если штрафные санкции по проекту велики, а вознаграждение – не очень, мы можем ограничиться кумулятивной вероятностью 96,6 % и возьмем обязательства по завершению проекта за 12 спринтов;

• при малых штрафных санкциях и большем вознаграждении можно использовать более мягкие кумулятивные вероятности завершения: 93,4 % за 11 спринтов и 87,2 % – за 10 спринтов;

• при отсутствии штрафных санкций (например, для внутренних проектов) можно поставить в качестве срока завершения 9 спринтов с кумулятивной вероятностью 75,9 %.

Данная диаграмма сгорания дополнительно показывает дифференциальную и кумулятивную вероятность даты релиза

Подчеркну, что у самого вероятного исхода (завершение за 8 спринтов) кумулятивная вероятность составляет всего 57,3 %.

В отличие от классических методов определения срока завершения проекта или релиза при гибком планировании мы имеем дело не с конкретной датой, а с вероятностными распределениями. Владелец продукта должен сознательно принимать решение о мере риска, на которую он и команда готовы пойти.

В этом разделе я расскажу об особенностях Scrum в заказной разработке, которая отличается от тепличных условий внутренней разработки, и можно ли применять Scrum в таких условиях, а также на что надо обратить внимание прежде всего.

Первый вопрос, который обычно возникает, – как продать Scrum клиенту, ведь его не очень волнует, каким иностранным словом вы называете свои внутренние процессы. На данном этапе очень важно объяснить заказчику (полагаем, что спринты у нас двухнедельные), что он сможет:

• каждые две недели получать новый функционал, который можно попробовать и выпустить на рынок для зарабатывания денег;

• каждые две недели менять требования, чтобы изменения в бизнесе отражались и в ПО;

• регулировать сроки и стоимость работ по проектам за счет возможности остановить проект после любого спринта.

Второй вопрос, который появляется сразу после первого, – как отразить процесс в контракте. Наилучшим вариантом здесь будет заключение контракта типа «время и материалы» (Time and Material, T&M), при котором заказчик будет оплачивать вам стоимость команды плюс оговоренный процент. Преимуществом такого вида контракта является управление по срокам и стоимости со стороны заказчика, но следует отметить, что при таком подходе и риски перекладываются на него. Еще скажу, что при таком варианте резко сокращается этап анализа проекта, так как нет необходимости давать точную оценку сроков и гарантировать ее.