На протяжении следующих шести месяцев в Virgin Media была развернута полномасштабная кампания, организовано обучение сотрудников и распространение информации по всей компании, а также увеличена команда внедрения программы. Все эти действия были предприняты в соответствии с такими этапами «дорожной карты», как внутренние коммуникации и четкое распределение ответственности. Для обеспечения операционных усовершенствований, направленных на повышение NPS, специалисты компании разработали стратегию внедрения программы, распределили роли и обязанности, а также определили, кто, когда и как будет заниматься ее реализацией.
Очевидно, что краткосрочная цель состояла в быстром получении операционных результатов. Райзброу вспоминает:
Пример использования такого подхода приходится на самый первый этап реализации программы. Отдел, отвечающий за обучение, проанализировал NPS по типам обращений клиентов, чтобы выяснить, какие заявки, с точки зрения потребителей, обрабатываются недостаточно эффективно. После этого была проведена переподготовка работающих операторов и усовершенствована система вводного обучения новых. Руководителей всех групп научили, как лучше всего работать с обратной связью по NPS, а непосредственно от клиентов была получена информация о том, что членам команды нужно изменить для повышения эффективности работы.
Получив определенные операционные результаты, команда внедрения программы сфокусировалась на формировании достоверных данных. Для этого члены команды начали замерять общий NPS, пересмотрели формулировки опросов, определили способы повышения отклика клиентов на опросы и обеспечили сопоставимость данных по всем временным периодам.
В конце этого пути компанию ожидало открытие. Когда программа выходит на этап зрелости, на основании анализа факторов лояльности определяются структурные улучшения клиентского опыта, необходимые для получения устойчивого конкурентного преимущества компании на рынке.
С самого начала в Virgin Media стремились сосредоточить усилия всей команды на реализации программы Net Promoter. Для этого был успешно применен метод «большого взрыва», согласно которому в компании с самого первого дня собирали данные о каждой точке контакта, чтобы можно было учесть мнение клиентов по всем аспектам их опыта. Весь персонал – от сотрудников, непосредственно взаимодействующих с потребителями, до топ-менеджеров – видел, как влияют их действия и решения на клиентский опыт. В целом весь этот процесс способствовал повышению индекса NPS.
