Пример. IBM – $150 000 за экономию
В рамках программы рационализаторских предложений IBM вручает от $50 до $150 000 за идеи по снижению затрат или предложения, дающие ощутимые конкурентные преимущества, в т. ч. по безопасности, обслуживанию потребителей и т. д. Сумма награды за идею, которая ведет к измеримой экономии, составляет 25 % от чистой экономии материалов и труда за первый год и 25 % от чистой экономии за второй год, до $150 000. Программа открыта для всех сотрудников. За один год компания получила 153 000 идей и выплатила восемь премий по $150 000. Также есть награды за патенты и изобретения.
Задача. Минус один процент
Суть идеи заключается в том, чтобы прямо сейчас сократить бюджет на 1 %.
Не важно, о каком бюджете идет речь: о бюджете сделки или нового проекта, годовых затратах отдела или всей компании. Не важно, управляете ли вы небольшой проектной группой или организацией со штатом в 600 человек. Соберите членов команды, сотрудников отдела или руководителей и потратьте 30–45 минут на поиск этого 1 % (не больше и не меньше). Можно разбить коллектив на небольшие группы и попросить каждую группу представить свои предложения.
Повторяйте это упражнение раз в месяц. Вы обнаружите, что в любом бюджете есть «жировые отложения», которыми легко пожертвовать. Более того, вполне возможно, что этот прием позволит вам избежать сокращения штата, а коллектив наверняка обогатится новыми идеями.
Как руководителю обеспечить покрытие ежегодного роста расходов?
Как обеспечить оптимизацию затрат, если из года в год повышаются цены поставщиков, растет стоимость электроэнергии, арендной платы, стоимость жизни людей по причине инфляции, и сотрудники хотят получить адекватное повышение оплаты труда, как минимум, чтобы компенсировать эту инфляционную составляющую?
Добиться роста операционной эффективности и производительности руководитель может только при системном управлении персоналом компании, что включает в себя:
1. Постановку целей сотрудникам, направленных на повышение эффективности и производительности.
2. Оценку результатов работы, дифференциацию персонала (градацию по эффективности).
3. Систему мотивации в привязке к росту эффективности и производительности.
4. Систему воодушевления персонала, который показал лучшую эффективность и производительность, а также «вымывание» худших. Представьте себе руководителя, который каждый день отслеживает ту работу, которую делает каждый член команды. Он знает, над чем вы работали в прошлом, над чем работаете сейчас и над чем собираетесь работать в будущем. Когда дело доходит до оценки труда, никаких сюрпризов не возникает. Такой руководитель пользуется большим уважением у подчиненных. А теперь попробуйте представить руководителя, который не отслеживает повседневную работу своих людей, не принимает особого участия в их работе. Соответственно, как он может требовать результата от работы, как он может заставить подчиненных нести ответственность за результат своей работы, ведь он не знает кто, чем и почему занимается.
