Так что же, цели бессмысленны? Конечно, нет. Цели необходимы, чтобы понимать, каких показателей нужно достичь для эффективного развития. Но достижение самих показателей – не требование, а лишь индикатор того, насколько нам удалось изменить к лучшему систему. Таким образом, опережающими показателями являются показатели улучшения системы.
Готов ли менеджмент отказаться от фрагментарности в начале преобразований, а именно – от соблазна проводить их в одном конкретном месте (участке, подразделении) или по одному (так называемому пилотному) конкретному проекту?
Понятно стремление учиться «на кошечках», ведь риск при этом минимизируется. Все бы хорошо. Но мы опять забываем, что имеем дело с целостной системой. Берем ли мы фрагмент, связанный с одним подразделением, или только пилотный проект, всегда наталкиваемся на одно большое НО. Оно в том, что, как и в организме человека, экспериментировать на отдельном органе без риска для здоровья невозможно. В медицине известен такой метод лечения, воздействующий на всю систему целиком, как гомеопатия. Что-то подобное содержит и настоящий принцип. Попробуем разобраться с этим.
Какие негативные явления мы получаем, создавая фрагментированную ситуацию? Их три:
1. Вы никогда не будете уверены в том, что причина только в данном фрагменте системы. А значит, может не хватить компетенций, чтобы понять ее. Тем более устранить это негативное явление в будущем;
2. Сотрудники, находящиеся в экспериментальном фрагменте, чувствуют себя людьми второго сорта. Ведь только им достается эта дополнительная работа (а почему, чем они хуже своих коллег?);
3. Коллеги не находящиеся в экспериментальном фрагменте, будут ощущать свою «неполноценность» или дефицит доверия и не будут сотрудничать с теми, где проводится эксперимент. Таким образом, происходит разобщение, что прямо противоположно смыслу улучшения системы.
Итак, можно сказать, что такой способ «внедрения» нового подхода значительно увеличивает риск неудачи и в некотором смысле даже ее провоцирует.
Готов ли менеджмент перейти на принципиально иные KPI (девять компетенций), связанные с развитием системы улучшения у себя в подразделении и в компании в целом?
Если результаты предопределены системой, то опережающими становятся показатели ее улучшения и структурные показатели. К ним относятся:
– число зафиксированных сбоев, дефектов, задержек и других нежелательных явлений[14]; как их общее число, так и относительное, отнесенное к числу работающих;
