Иначе вдруг окажется, что люди «тупят». На все призывы фиксировать сбои и другие нежелательные явления, ломать голову в поиске причин, объединяясь в группы, брать на себя ответственность и загружать себя непривычной работой, будет реакция обратного типа. Вместо продвижения вперед – придумывание причин, почему это невозможно сделать, почему некогда этим заниматься, почему непонятно, как это делать, и много-много других, как теперь в народе говорят, «отмазок».
Кто должен первым дать положительный ответ на свою часть заданного вопроса: менеджмент или сотрудники? Вопрос скорее риторический. Конечно, менеджмент. Ведь правила, а значит, систему формирует менеджмент.
А как узнать, что ответят сотрудники? У кого спрашивать? И можно ли вообще верить ответам, которые будут даны на заданный менеджментом вопрос? Конечно, нет. Так как, чтобы получить его, им нужно ответить еще на массу вопросов типа рассмотренного в предыдущем пункте. Другими словами, предстоит определенная работа, доказывающая не на словах, а на деле искренность вашего (как руководителя) ответа на менеджерскую часть вопроса. Тогда люди поймут, что такое поведение приведет их к процветанию в виде качественного рабочего места. Не в смысле функции, а как предсказуемому, стабильному и дающему развиваться виду деятельности на этом предприятии или в организации.
Готов ли менеджмент отказаться от управления по целям (МВО) как основного принципа менеджмента? От принципа продвижения по карьерной лестнице в зависимости от достигнутых (численных) результатов?
Почему встает такой вопрос? В разделе 2 первой части мы говорили, что результаты предопределены системой. Постановка недостижимых целей заведомо обречена на неудачу, а более скромная цель не позволяет добиваться лучших результатов. Это первое.
Второе. Декомпозиция целей подразумевает, что каждая из подсистем, для которой проводится декомпозиция основной цели, не зависит от других. Но это не так. Поэтому такое целеполагание приводит к конфликту направлений и, значит, к конфликтам подразделений, отвечающих за выполнение этих целей.
И последнее. Когда мы говорили о вариабельности как неотъемлемом свойстве системы, то подчеркивали, что доказательством достижения цели не может служить один-единственный результат. И следует понимать, что он не случаен. А для этого нужно доказательство воспроизводимости. Там, где есть достаточное количество данных (или их в принципе можно собрать), используют контрольную карту Шухарта. Мы не имеем возможности здесь подробнее останавливаться на этом, однако отметим, что смысл понятия результата меняется. Можно говорить лишь о попадании в интервал значений результатов, который обеспечивается системой.
