Раздел 4
Так чем же должен управлять менеджмент?
Признание невиновности людей в сбоях, дефектах, задержках и других проблемах в фирме – лишь необходимое, но недостаточное условие создания быстроизменяющейся организации. Это только фон. Компетенции менеджмента должны ключевым образом измениться. Какой руководитель может увлечь своих людей пониманием и улучшением систем? Совсем не «крепкий парень» или «вождь».
Деминг привел девять компетенций (характерных черт) руководителя, необходимых, чтобы увлечь людей работать с системой[9]:
1. Понимает, как работа его группы соответствует целям компании;
2. Работает с предшествующими и последующими стадиями;
3. Пытается создать для всех такую обстановку, чтобы работа доставляла радость. Пытается оптимизировать образование, навыки и способности каждого и помогает всем совершенствоваться;
4. Он – тренер и советчик, но не судья;
5. Использует цифры для того, чтобы с их помощью понять своих людей и себя самого. Понимает вариации. Использует статистические вычисления, чтобы узнать, кто (если такие есть) находится за пределами системы и требует специальной помощи. Переход к другой работе может потребовать осторожности и глубины понимании. Сотрудник, которого переводят, может воспринять это как один из способов избавиться от него;
6. Работает, чтобы улучшить систему, в которой работает он и его люди;
7. Создает доверие. Понимает, что создание доверия требует от него идти на риск;
8. Не ожидает совершенства;
9. Слушает и учится, не наказывая того, кого слушает.
Первые две и 6-я компетенции, очевидно, связаны с пониманием и улучшением системы (часто производственную систему определяют как совокупность связанных между собой процессов, а процесс – как последовательность связанных причинно-следственных операций).
Немного сложнее взаимосвязь между пониманием и улучшением систем и 5-й компетенцией. Тут мы имеем дело с такой важной составляющей понимания систем, как вариации. Подробное обсуждение этого вопроса за рамками данной работы. Здесь мы лишь поясним суть и важность этой информации.
Дело в том, что работа людей в сложных и разнообразных обстоятельствах, при выполнении ими повторяющихся операций ведет к неидентичности результатов даже на одинаковых рабочих местах. Деминг специально проводил имитирующий рабочие условия эксперимент (с красными и белыми бусинами) с участниками своих семинаров, который показал, что не всякий результат выше среднего значения – это хорошо, а ниже – плохо. Все результаты в пределах полосы (между верхним и нижним контрольными пределами, которые сами определяются совокупностью результатов), нормальны (присущи системе), даже если разница в результатах между лучшими и худшими составляет разы. Поэтому ранжирование людей на худших и лучших (внутри контрольных пределов) разрушает мотивацию и подрывает систему.
