Начнем с простого. Какова обычно наша реакция на симптом? В большинстве случаев возникает следующий перечень вопросов.
1. По чьей вине произошла рекламация?
2. Кто допустил сбой?
3. Кто допустил ошибку?
4. По чьей вине произошла задержка?
5. Кто не выполнил задания?
6. Кто виноват в невыполнении плана?
Читатель без труда может продолжить этот перечень. Результат подобных вопросов – ложный курс и закрытие дороги к пониманию симптомов, а следовательно, к улучшению ситуации. Пока трудности не перерастут в проблемы, а проблемы – в катастрофу.
Чтобы идти верным курсом, надо пройти путь с «неудобными» вопросами. Попробуем его обозначить.
Раздел 3
От 98:2 к отказу от идеи наказания
Если в причинах рекламаций, дефектов, сбоев, упущений и других негативных факторов, влияющих на результаты деятельности компании, подавляющим образом доминируют системные факторы, то главным становится понимание системы и стремление к ее улучшению. В этом случае становится критически важным способность «вскрывать» рекламации, ошибки, сбои, дефекты, проблемы. А поскольку они находятся в рабочей зоне, то к этому процессу необходимо подключить как можно больше людей (в идеале – всех).
А будут ли они этим заниматься – еще вопрос. Здесь легко найдутся причины, по которым сотрудники, скорее всего, этим заниматься не будут! И вот почему:
• это не входит в их обязанности, они загружены текучкой, в том числе решением бесконечных зависших проблем (например, тушением «пожаров») на все 100 % своего рабочего времени;
• они прекрасно понимают, что ошибки и дефекты, упущения и проблемы совсем не так безобидны, как считает руководство;
• а если этим заниматься, то возможные улучшения приведут, скорее всего, к сокращению рабочих мест;
• совсем не понятно, как это делать, они никогда этим не занимались;
• сомнения (неверие, недоверие) в эффективности и последовательности воплощения в жизнь выбранного пути со стороны руководства.
Уже из этих аргументов следует, что принятие 98:2 – отнюдь не простая штука. Действительно, чтобы обратить их внимание на работу с системой, нужно твердо пообещать, что высвобождаемые в результате улучшений и повышения эффективности труда рабочие места не приведут к сокращению. А это значит, что вместе с курсом на улучшение системы должны соседствовать еще как минимум два стратегических принципа: первый – компания должна исповедовать стратегию развития, второй – нет привязки человека к тому или иному рабочему месту. Наоборот, стилем жизни является постоянный переход от исчерпавших себя функций (операций) к новому способу работы, возникшему в результате улучшений, в том числе на новом рабочем участке вместо ушедшего в небытие старого.
