Будучи лидером, вы можете пойти по пути таких организаций, как Google, которая прославилась тем, что дает своим сотрудникам «20% времени» на размышления о чем угодно, или Zappos — компании, которая не следит за тем, сколько говорят по телефону сотрудники центра обслуживания клиентов, и не требует, чтобы они использовали готовые шаблоны. Дайте своим подчиненным свободу в четырех вопросах: «что?» (задача), «когда?» (в какое время она будет выполняться), «с кем?» (кого взять в команду для ее выполнения) и «как?» (какую технологию использовать).
Пусть они достигают совершенства, не только используя возможности развития, но и за счет большей самоотдачи. Пусть они живут в «потоке» — состоянии, которое возникает, когда вы ставите трудную, но достижимую цель и исключаете любые отвлекающие факторы, чтобы подчиненные могли полностью погрузиться в процесс и работать максимально эффективно. Так, например, в компании Atos (IT-услуги) принято обходиться без электронной переписки, чтобы не мешать людям полностью погрузиться в более важные задачи.
И наконец, дайте своим людям значимую цель. К сожалению, в традиционном бизнесе значимость долгое время считалась в лучшем случае элементом декоративным, симпатичной рюшечкой, которая неплохо смотрится в заявлении о миссии или в ежегодном отчете компании. Но поколение беби-бумеров стареет и уходит, а исполненной идеалов молодежи хочется большего, и потому такой подход уже никого не удовлетворяет. Объясните своим людям, что хорошего принесет миру их работа, будь то «низкие цены каждый день» в магазине Walmart или «ткань непрерывного общения в реальном времени по сети» у Skype.
И да, платите своим людям хорошо, в идеале выше среднего. Но помните: если человек вам не подходит, никакие деньги не заставят его делать то, что нужно. Пусть главным мотиватором для подходящих людей, которых вы подберете, станет возможность сыграть независимую роль в команде, отточить до совершенства свои умения и добиться серьезной цели, которая стоит перед всей командой, организацией или обществом в целом.
Глава 30
Вторые шансы
В 2000 г. мы купили ранчо в Патагонии и почти сразу наняли гаучо по имени Рикардо Гарай. Впрочем, все его называли просто Гарай. Этого невысокого, худощавого, крепкого, сильного, внимательного и работящего человека нам порекомендовали сразу двое: брокер, который продавал ферму и всю жизнь прожил неподалеку, и местный житель, который помог нам провести сделку и вступить во владение ранчо. Выбор гаучо — дело важное. Наше патагонское ранчо находится в 1600 км от Буэнос-Айреса, где мы обычно живем. Связи с цивилизацией нет, поэтому мне нужен был человек, которому можно доверять. Гарай казался вполне подходящей кандидатурой. Он вставал до рассвета и мог всю ночь потратить на дорогу в горы, если нужно было проверить пастбище.
