Вопрос оплаты не менее важен и тогда, когда речь идет о людях, о том, как их привлечь, удержать и мотивировать. В этом они ничем не отличаются от обезьян: они ожидают, что их труды будут оплачены в полном соответствии с приложенными усилиями или полученными результатами, а также с учетом того, как оплачивается труд других исполнителей аналогичной работы. Как сказал мне как-то раз один профессор инженерного дела, «просто удивительно, до каких высот творческой мысли может подняться человек при виде толстой пачки денег». Исследования нейробиологов подтверждают: под воздействием финансовых стимулов в работу включаются самые примитивные части нашего мозга, так называемое прилежащее ядро, или «центр удовольствий», который заодно отвечает за «кайф» от наркотиков, секса и азартных игр123. Да, мы любим деньги и ради них готовы хорошо потрудиться.
И вместе с тем мой опыт подсказывает: если несправедливая оплата действительно может демотивировать человека (или обезьяну из эксперимента), то во всем остальном она влияет на ситуацию значительно меньше, чем принято считать. Причем особенно ярко это выражено в среде работников умственного труда. В какой-то момент я сам внимательно проследил за карьерой кандидатов, которых рекомендовала наша компания и которые добились успеха на новом месте, однако оставили его в течение трех лет. Обнаружилось, что 85% из них были приглашены на более высокие посты, а следовательно, считались компетентными специалистами с большим потенциалом. Но когда я стал выяснять, какова была причина их ухода, лишь 4% из опрошенных в качестве основного фактора назвали размер оклада. Гораздо чаще они связывали свой уход с плохим руководством, недостаточной помощью в интеграции или отсутствием возможностей для дальнейшего роста.
К аналогичным выводам пришел Джим Коллинз, решивший выяснить, как связаны уровень и система оплаты менеджеров со способностью компании переходить «из хороших в великие». Проанализировав 112 вариантов, он понял, что жесткая закономерность здесь отсутствует. Деньги не то чтобы не значили совсем ничего — крупная компания все-таки платит чуть больше среднего и тем самым привлекает сотрудников. Но реальное преимущество таких компаний заключалось в том, что они нанимали людей, изначально стремившихся делать лучшее, на что они способны124.
Дэниел Пинк в своей великолепной книге «Драйв» красиво суммирует историю и сущность человеческой мотивированности, подчеркивая, как велик разрыв между тем, что знает наука, и тем, с чем на практике имеет дело бизнесмен125. По выражению самого Пинка, внешние финансовые стимулы типа «кнута и пряника» годились для рутинных задач XX в. Но стоящие перед нами сегодня задачи совсем иные. Сегодня нами руководят три основных фактора: 1) автономность — возможность самостоятельно управлять своей жизнью; 2) совершенствование — стремление достигать идеала в том, что мы делаем; 3) значимость — знание того, что своими делами мы служим чему-то большему, чем мы сами.
