Какой же урок можно из этого извлечь? Развитие должно быть целенаправленным и сфокусированным. Чтобы окружить себя лучшими, нужно: 1) узнать самые сильные стороны каждого и развить их (придавая особое значение клиентоориентированности); 2) убедиться, что навыки членов команды дополняют друг друга и команда как единое целое становится чем-то большим, нежели сумма ее слагаемых; 3) обучить лидеров компетенциям, которые соответствуют текущему этапу их карьеры, а также общим целям вашей команды, подразделения или организации.
Тут может возникнуть соблазн: раз уж мы взялись, так, может, натаскать сразу всех во всем? Но это глупый ход: даже для совершенствования одного-единственного умного и трудолюбивого человека в одной-единственной области уже потребуется масса времени и средств. Опыт нашей компании показывает, что руководители, обладающие огромным потенциалом и пользующиеся интенсивным коучингом и поддержкой начальства в развитии, за год способны повысить свой уровень (по 7-балльной шкале) не более чем на 2 балла, если осваивали одну компетенцию, и на 1 — если осваивали две. И повторять это достижение из года в год невозможно. Следовательно, значительно эффективнее сосредоточиться на компетенциях, в которых ваши люди имеют наибольший шанс усовершенствоваться, а также на тех, которые наиболее выгодны вашей команде с учетом стратегии и сферы вашей деятельности.
Рассмотрим три примера компаний, которые тщательно подстраивали программу подготовки руководящих кадров к своей текущей ситуации — радикальному оздоровлению, естественному росту и росту через слияния и поглощения.
1.-Едва не обанкротившаяся в 2002 г. швейцарская инженерная компания АВВ (Asea Brown Boveri) поняла, что на одних новейших технологиях ей не протянуть. Чтобы расти и получать прибыль, ей нужно было лучше разобраться в потребностях ее заказчиков. Поэтому в 2004 г. был разработан план развития лидерских качеств для нескольких тысяч руководителей высшего звена. Особое внимание уделялось трем компетенциям: клиентоориентированности, развитию сотрудников и управлению изменениями. Участников оценивали с учетом мнений их руководителей, коллег и прямых подчиненных; им предлагали цели для развития; отслеживали их прогресс; и платили соответственно. Затем аналогичная программа была составлена для менеджеров среднего звена. После этого компания начала расти удивительными темпами и как никогда эффективно распоряжаться имеющимися кадрами. Если прежде из 200 постов высшего звена лишь 30 были заняты кандидатами из самой компании, то сегодня эта цифра составляет 85%.
