Не повторяйте ошибки, которую допускают многие корпорации даже в таких величайших странах, как Япония. Помните, что потенциал важнее старшинства, а усложнение — когда речь заходит о работе, которая лучше других поможет развиться лидеру, — всегда важнее масштаба.
Глава 28
Поиск соответствия
В каждой главе этой книги я старался подбрасывать вам новые удивительные результаты исследований или истории. Но сейчас я должен вернуться к исследованию, о котором уже рассказывал. Помните совместную аналитическую работу Egon Zehnder и McKinsey из главы 22? Вывод был однозначный: средняя оценка по всем восьми основным лидерским компетенциям, о которых мы говорили выше, у руководителей быстро растущих компаний была выше. Правда, тут есть кое-какие небезынтересные подробности121.
Во-первых, на эффективность работы более прочих влияла одна компетенция, а именно стремление удовлетворить потребности клиента. В компаниях, вошедших в верхний квартиль[15] по росту доходов, минимум 40% топ-менеджеров имели по этой компетенции показатель от 5 и выше.
В то же время мои коллеги заметили, что у некоторых наиболее эффективных лидеров показатели неравномерны: в двух-трех компетенциях они особенно высоки, а в остальных едва дотягивают или даже не дотягивают до среднего уровня. Следовательно, эти руководители не пытаются быть лучшими во всем или подтянуться там, где не блистают, а вместо этого достигают подлинного совершенства в избранных областях.
В-третьих, коллективная компетентность важнее, чем способности отдельно взятой «звезды». Небольшая группа руководителей с высокими показателями — или из ряда вон выходящих глав компаний — не была основным двигателем успеха. Честно говоря, такие исключительные персонажи вообще встречаются довольно редко — как я уже говорил, средний показатель компетентности в 6–7 баллов из 7 встречается лишь у 1% из более чем 5500 руководителей, а средний показатель от 5 и выше — у 11%. Самые эффективные компании располагают критической массой сильных (не обязательно выдающихся, но сильных) лидеров.
В-четвертых, от того, какой стратегии придерживается компания, будет зависеть, какого типа руководители ей требуются и на каком уровне. Для естественного роста нужен сильный коллектив старших менеджеров (то есть не руководителей высшего звена), которые не только отличаются первоклассной ориентированностью на клиента, но и занимаются организационным развитием, сильны в руководстве командами и управлении изменениями. Если компания растет не естественным путем, а за счет слияний и поглощений, ей, напротив, потребуется группа топ-менеджеров, в совершенстве знающих рынок, ориентированных на результат и стратегию, а также умеющих работать с клиентами.
