В-третьих, составьте план обучения или действий, которые позволят устранить эти несовпадения. Все ваши действия должны иметь четкую цель и результат. Не пытайтесь изменить все и сразу. Побуждайте людей работать над конкретными типами поведения, постепенно усложняйте цели.
В-четвертых, побуждайте своих учеников постоянно практиковать новые типы поведения. За счет этого в мозге образуются новые нейронные цепочки, и освоенное поведение становится естественным и непроизвольным. На это может уйти 3–6 месяцев; не позволяйте им унывать.
Вы — лидер, который стремится иметь в своем окружении лучших, а значит, вы должны вдохновлять людей и побуждать их совершенствоваться, особенно в том, что касается эмоциональных компетенций. Это значит, что вы должны разобраться, каковы они сейчас и чего им не хватает до идеала; разработать толковый план изменения; реализовать его от и до. Помогите индейке влезть на дерево — самой ей не справиться!
Глава 27
Усложнение как почва для роста
Когда в Японии опубликовали мою первую книгу «Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях»[14], мы с моим коллегой Кеном Арамаки из токийского офиса Egon Zehnder проанализировали кое-что на уровне страны. Мы сравнили потенциал японских топ-менеджеров (то есть полученную от наших консультантов по поиску и подбору оценку способности этих менеджеров подняться уровнем выше и взять на себя более сложные обязанности; использовались индикаторы, о которых упоминалось в главе 18) с их показателем компетенций (то есть объективной оценкой восьми лидерских компетенций, описанных в главе 22), а потом сопоставили эти показатели со средними данными по всем имевшимся в нашей глобальной базе менеджерам.
Результат вышел крайне парадоксальный. Потенциал у японских специалистов был выше, чем в среднем по миру, а показатель компетенций — ниже. Получалось, что материал отличный, а итог — плачевный. Проблема — в несовершенном процессе развития сотрудников, который принят в Японии. Образовательные учреждения вкупе с принятой в культуре деловой этикой помогают менеджеру взять хороший старт, но после этого работодатель не проявляет никакого желания развивать потенциал своих сотрудников, чтобы извлечь максимум.
Как становятся лидером в Японии? Обычно человек поднимается по служебной лестнице в рамках одного подразделения, работает в одной и той же компании, почтительно ожидает повышения, которое, как правило, приходит, лишь когда он оказывается самым старшим и самым старым сотрудником из числа ожидающих своей очереди коллег. Не так давно я слышал одну историю, приключившуюся в глобальном диверсифицированном конгломерате со штаб-квартирой в Токио, который не мог выявить ни одного достаточно квалифицированного преемника для СЕО. Компания, работающая в самых разных областях и на самых разных рынках, постоянно сталкивающаяся со стратегическими изменениями, — как правило, идеальное место для подготовки людей на руководящие должности. Но тут был лишь один топ-менеджер, которому довелось работать более чем на одном направлении бизнеса. На каждого из 12 топ-менеджеров в среднем приходился всего год работы за пределами Японии. Кроме того, по-английски они говорили с трудом. В итоге подходящего кандидата на роль преемника среди них найти не удалось. Что особенно печально, на старте все они подавали большие надежды, поскольку были инженерами и в среднем больше 20 лет работали в научно-исследовательской области, занимались продуктовой и маркетинговой стратегией. Но весь их потенциал пропал зря.
