с прибылью претворить этот образ в действия, менеджер должен быть крайне ориентированным на результат и коммерческую выгоду. После того как трансформация будет завершена, необходимо перейти к проактивному целостному развитию. Нужны будут лидеры, которые ориентированы в первую очередь на стратегию и коммерческую выгоду. Они смогут предвосхитить будущие потребности и развернуть инновации и долгосрочные отношения164.
Хорошая новость: пусть в целом пул талантов сокращается, в него постоянно вливаются молодые, азартные, мобильные работники умственного труда, которые стремятся подняться по иерархической лестнице и взять работу на себя. Поколение 2000-х, то есть те, кто родился с конца 80-х до начала 2000-х, вскоре станет крупнейшей группой работников за всю историю США. В стране их 70 млн, а во всем мире доля этого поколения еще выше. Они очень серьезно относятся к устойчивому поступательному развитию, и лучшие из них охотно пойдут работать в компании, придерживающиеся тех же взглядов.
Возьмем Patagonia, известнейшего в мире производителя одежды. Продукция ее пользуется большим успехом и стоит недешево, но компания ценит в первую очередь не рост, а социальную ответственность, и в результате привлекает самых талантливых людей. Задает тон ее основатель Ивон Шуинард. Несколько лет назад, созвав собрание по поводу зимнего каталога, он заявил своим дизайнерам: «Картинки, безусловно, хороши, но как мы можем быть уверены, что не продаем людям лишнего, того, что им совсем не нужно?» Вскоре компания опубликовала в New York Times рекламу размером во всю страницу: самый продаваемый товар (легкий удлиненный жакет) и всего одну строчку текста — «Не покупайте этот жакет». Так Patagonia дала покупателям понять, что не хочет способствовать загрязнению планеты и увеличению количества мусора и не станет ради прибыли из года в год создавать новую партию товара. Лучше она станет как можно более ответственно поставлять действительно качественную одежду, которая будет долго носиться. Потом Patagonia создала Коалицию социально ответственных производителей одежды, заманила в нее таких гигантов отрасли, как Nike, и договорилась о партнерстве с eBay, чтобы людям легче было находить бывшую в употреблении одежду марки Patagonia.
Когда мой коллега Кристоф несколько лет назад спросил Шуинарда, какова его стратегия в части работы с талантливыми сотрудниками, тот объяснил, что однажды обратился к психологу, специализирующемуся на работе с сотрудниками различных организаций, и попросил оценить его команду. Какой же вывод сделал опытный психолог? «Эти люди никуда не уйдут». Суть такова: менеджеры Patagonia работают на компанию потому, что всей душой разделяют ее ценности и любят ощущение обширности возможностей, которое она им дает. «Задача в том, — сказал Шуинард Кристофу, — чтобы нанимать выдающихся людей и не мешать им». И простым работникам, и менеджерам Patagonia нравится производить качественные продукты и поощрять ответственное потребление. Им хорошо на своем месте, они не хотят никуда уходить, да и, пожалуй, нигде им не будет так уютно, как в этом столь целеустремленном коллективе.
