Большое количество устаревших номенклатурных позиций, которые не пользуются спросом. Склады затарены невостребованной продукцией, что приводит к замораживанию оборотных средств, с одновременной нехваткой нужной для рынка готовой продукции.
Всякий раз, когда в текущем процессе появляются отклонения, надо задать следующие вопросы: «Это случилось потому, что у нас не было стандарта? Это случилось потому, что мы не следовали стандарту? Это случилось потому, что стандарт не был адекватным?»
Масааки Имаи
Все эти явления приводят к следующим негативным последствиям:
Регулярные конфликты между производственным подразделением и коммерческой службой, приводящие к нарушению психологического равновесия в коллективе.
Постоянные сбои в выполнении заказов, приводящие к тому, что клиенты воспринимают нас как нестабильную компанию, которой нельзя доверить крупный заказ. Все это становится причиной упущенных продаж и, соответственно, уменьшения прибыли.
У рабочих слишком много сверхурочной и повторной работы в пиковые периоды (аврал, конец месяца, сезон), а в остальные периоды рабочие недозагружены. В результате мы теряем деньги и из-за оплаты сверхурочных, и из-за вынужденного «простоя».
Для решения этих проблем я рекомендую начать управлять производственным процессом в соответствии с концепцией Теории ограничений систем, которая зарекомендовала себя в тысячах компаний во всем мире.
9.2. Главные секреты успеха в производстве
Мы будем применять аналогию, рассматривая производство как цепочку взаимосвязанных звеньев. Прочность цепи определяется прочностью самого слабого ее звена, которое и является ограничением. Бессмысленно укреплять иные звенья, кроме самого слабого, так как это не увеличит производительность системы.
Давайте вспомним о пяти универсальных шагах процесса непрерывного улучшения:
Шаг 1. НАЙТИ ограничение(я) системы.
Шаг 2. Решить, как МАКСИМАЛЬНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ ограничение(я) системы.
Шаг 3. ПОДЧИНИТЬ этому решению работу всех остальных элементов.
Шаг 4. «РАЗВИТЬ» (расширить) ограничение(я) системы.
Шаг 5. Если в результате предыдущего шага ограничение(я) устранено(ы), вернуться к шагу 1. ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ: НЕ ДОПУСТИТЬ, ЧТОБЫ ИНЕРЦИЯ СТАЛА ОГРАНИЧЕНИЕМ СИСТЕМЫ.
Шаг 1 в производстве. Понять, какой станок, оборудование, цех, человек или любой другой элемент тормозит весь процесс производства.
Давайте для примера рассмотрим трехэтапное производство. За один час на первом этапе успевают обработать восемь изделий, на втором этапе – пять изделий, на третьем этапе – шесть изделий. Сразу понятно, что участок с наименьшей пропускной способностью – «Заточка» и что вся система производить больше чем пять изделий в час не сможет.
