Микроменеджмент | страница 93

– делегировать сторонней организации, например, компании-подрядчику.

4. Прежде чем делегировать, четко определите задачу.

– В чем заключается работа, которую вы поручаете другому человеку?

– Почему она важна?

– Когда она должна быть выполнена?

– Каковы критерии успеха?

– Каков желаемый результат?

5. Назначьте исполнителя.

– Разъясните ему свои требования.

– Четко оговорите сроки выполнения работы.

– Проявите гибкость в обсуждении методов выполнения этой работы.

6. Снабдите человека необходимой информацией, инструкциями и обеспечьте его обучение.

Если этого не сделать, успех будет зависеть только от везенья, но не от навыков и способностей человека. Удача, конечно, может, вам улыбнуться, но шансы невелики. Если вы не собираетесь обучать человека, обеспечивать его нужной информацией и не готовы прийти ему на помощь, когда у него возникнут затруднения, не стоит передавать ему полномочия.

7. Четко определите уровень власти, которой вы собираетесь наделить человека.

Как уже было отмечено ранее, нет власти – нет полномочий. Покажите человеку границы его влияния. Важно также, чтобы об этих границах знали все остальные. Если уполномоченный потребует от кого-то информации, которая раньше была для него недоступна, все должны знать, что теперь он имеет право ее требовать. Если человек действует от вашего имени, все должны знать, что это вы его уполномочили.

8. Оговорите контрольные пункты.

Определите интервалы необходимых проверок и отчетов. Их частота зависит от характера работы. Будьте осторожны – ваш контроль не должен быть слишком навязчивым: это мешает человеку работать (см. главу 6).

9. Предоставьте необходимые возможности и ресурсы.

Человек должен иметь свободный доступ к вам и ко всем, от кого может зависеть успешное выполнение его работы. Это архиважно. Если возникнут проблемы (а они обязательно возникнут), он должен знать, к кому обратиться за помощью.

10. Празднуйте победы.

Не относитесь к успехам своих уполномоченных как к чему-то само собой разумеющемуся. Если порученное задание выполнено успешно, все должны знать об этом. Всеобщее признание побуждает человека к дальнейшим подвигам.

Менеджеры, специалисты по управлению персоналом и наставники часто сталкиваются с необходимостью исправлять людей, склонных к микроменеджменту. Ими могут быть и менеджеры, и рядовые работники, которые своим поведением мешают окружающим работать. Воздействовать на поведение работника можно путем проведения «разбора полетов» – регулярной оценки результатов его работы – это долгий, поступательный процесс. Бывают случаи, когда сотрудник выкидывает такой «фортель», что возникает необходимость безотлагательного вмешательства. Всегда, какими бы ни были обстоятельства, менять чужое поведение – дело нелегкое. Потребуется весь ваш талант, чтобы помочь человеку осознать личную ответственность за созданные им проблемы и подтолкнуть его к переменам.