Матрица перемен. Как повысить эффективность изменений в компании | страница 5
Какова ощущаемая конкретность данного проекта? Высокая, 180 слайдов – не шутка. А ощущаемая неотвратимость, если директор улыбается? Низкая. Мы называем это игрушечными изменениями. Как вы думаете, почему игрушечными? Потому что когда проектная команда уедет, проживет этот проект недолго. Может быть, даже отчет правильный будет написан, но ничего на самом деле не произойдет.
Конкретность планов высока при низкой неотвратимости изменений. В этом случае сотрудник:
• имеет четкий план внедрения изменений;
• совершенно не чувствует необходимости этим планом пользоваться (и так ведь все нормально!).
Высокий уровень конкретности в ряде ситуаций положительно влияет на общее восприятие перемен. Более того, в некоторых случаях повышение конкретности увеличивает ощущаемую неотвратимость (особенно если речь идет о четких и определенных целях, сроках и т. п.). Однако сочетание высокой конкретности с изначально низкой неотвратимостью вряд ли приведет коллектив в движение.
Иллюзорные изменения
Совсем маленькая компания, 400–500 человек, работает в сфере услуг (например, туризм). Директор, он же собственник, улетая в отпуск, в аэропорту купил книжку про бизнес, новую, хорошо изданную, с картинками. Весь отпуск читал. Вернулся вдохновленный, загорелый, собрал управленческую команду и два часа цитировал выделенные места, громко, заливисто смеялся, в запале присаживался на стол и бегал по комнате. Закончил все словами «Теперь мы будем так жить», закрыл книжку и ушел ужинать. А команда понимает, что перед этим год назад было то же самое, только книжка была зеленая, а не синяя. И два года назад было то же самое, только книжка была фиолетовая… И ничего с тех пор не изменилось.
Насколько конкретными воспринимаются такие перемены? Насколько высока их неотвратимость?
Это ситуация иллюзорных перемен, которые существуют только в мозгу руководителя и никогда не реализовываются.
Низкая неотвратимость плюс низкая конкретность – это гарантированный провал. Это ситуация, когда сотрудник:
• не уверен, состоятся ли предлагаемые изменения вообще;
• не понимает, что, когда и как ему делать, чтобы их внедрить.
Таким переменам сотрудники даже не будут сопротивляться, но это не повод для оптимизма, а совсем наоборот. Любой проект, связанный с переменами, вызывает сопротивление, поскольку вступает в противоречие со стремлением человека к стабильности.
И если противодействия нет совсем, это означает только одно: никаких перемен тоже нет и не будет, какие бы радужные перспективы они ни сулили по завершении проекта.
