Матрица перемен. Как повысить эффективность изменений в компании | страница 3
• неотвратимость перемен;
• конкретность перемен.
Умение верно оценить перемены по этим параметрам поможет диагностировать их текущее состояние и дать прогноз их успешности, а также понять, что можно предпринять, чтобы исправить ситуацию.
В основе нашей концепции управления переменами лежит «Матрица IS». Любую ситуацию внедрения перемен мы описываем с помощью двух параметров:
I (Inevitability) – неотвратимость перемен. Этот параметр наиболее четко и правильно можно описать следующими вопросами: «Насколько решительно мое руководство настроено на внедрение данных изменений? Смогу ли я избежать перемен, проигнорировать или саботировать их?»
S (Specificity) – конкретность перемен. Вопрос, определяющий этот параметр, звучит так: «Когда, как и что я должен сделать, чтобы эти изменения прошли успешно?»
Оперируя этими простыми параметрами, мы можем описать практически любую ситуацию внедрения перемен. Но охватить их все в пределах этой книги, конечно же, невозможно.
Выделим четыре типа ситуаций, которые определяют текущее восприятие проекта перемен сотрудниками:
1. Угнетающие изменения.
2. Игрушечные изменения.
3. Иллюзорные изменения.
4. Реальные изменения.
Угнетающие изменения
Российское представительство некой иностранной компании, порядка 2000 сотрудников – не очень большая организация, но в своей отрасли входит в тройку лидеров. В одно прекрасное утро персонал узнает из прессы, что на своей исторической родине их компания поглощена конкурентом, более крупным и агрессивным. Сотрудники понимают, что новая компания мощнее, она славится более жестким подходом к управлению издержками, да и вообще она более жесткая. Работники бросаются к руководству с расспросами, что теперь будет. А те отвечают: «Честно говоря, мы ничего не знаем, отстаньте».
Каковы воспринимаемые неотвратимость и конкретность в этой ситуации, когда сотрудники понимают, что их поглотил более крупный конкурент? Неотвратимость очень высокая, ощущаемая конкретность практически нулевая – никто ничего точно не может сказать. Это правый нижний угол «Матрицы IS»: высокая неотвратимость, низкая конкретность. Мы называем это угнетающими изменениями.
Неотвратимость изменений высока, а конкретности практически нет. В такой ситуации сотрудник:
• уверен, что изменения неотвратимы;
• не понимает, что, когда и как ему делать, чтобы внедрить эти изменения.
Сотрудники поглощаемой компании, безусловно, воспринимают изменения как неотвратимые. Это исключает риск того, что проект будет проигнорирован. Однако в большинстве случаев в первые месяцы работы над проектом, пока нет определенности с составом топ-команды, конкретности не хватает, что может быть весьма критично – это снижает мотивацию и вовлеченность, а значит, и продуктивность сотрудников.
