К сожалению, время от времени вам как менеджеру придется сталкиваться с ситуациями, когда сотрудник будет пробовать «повесить» на вас, на организацию личные проблемы высокого порядка, оправдывая ими допущенные нарушения или требуя снятия наказания. Например, сотрудник, который пытался присвоить деньги организации, говорит о том, что он пошел на это из-за того, что попал в безвыходную ситуацию. Допустим, у него болеет член семьи, он принес справки или готов их предоставить. И в этой ситуации он фактически просит об особых условиях, двойных стандартах, персональной индульгенции.
Ситуация, прямо скажем, для менеджера непростая. Единого рецепта для ее решения нет, каждый раз в подобных случаях вам придется глубоко погружаться и вникать в детали. Это тоже из опыта.
Изменение правил, применение двойного стандарта, даже под таким, казалось бы, благовидным предлогом, приведет к отрицательным последствиям, к разрушению системы. Проблему здесь придется разделить: нарушение – отдельно, а помощь сотруднику в сложной ситуации – отдельно.
Если сотрудник перспективный, работает давно, честно, вы планируете, что сотрудничество продолжится, и рассчитывать ему в данной ситуации больше не на кого, значит, можно оказать помощь деньгами на лечение больного родственника, а самого сотрудника за нарушение наказать. И здесь также все остальные должны знать, что наказание обязательно состоялось.
Хвалить публично, ругать наедине
Как это соотносится с тем, чтобы все узнавали о том, как реагирует система? Объявить всем, да. Но желательно предварительно поговорить с сотрудником один на один. Объяснить свои мотивы, сказать: «Ты же знал о том, что у нас такой порядок, и все равно нарушил, поэтому я должен тебя наказать. В ближайшее время об этом будет объявлено всем». Так, на мой взгляд, действовать корректнее. И все базовые принципы соблюдены, и психологической травмы у человека нет.
Я видел, как некоторые руководители проводят собрание, на котором начинают отчитывать сотрудников неожиданно для всех и хаотично. Мне кажется, что это непродуктивно, да и не очень красиво. Есть претензия, нужно говорить в глаза. Говорить при этом корректно и прямолинейно.
Один из моих учителей в области менеджмента Павел Гориславцев, основатель «Что делать Консалт», говорил мне: «Чем мягче ты строишь разговор с сотрудником на неприятную для него тему, тем более прямолинейным можешь быть». Это был хороший совет.
