Если человек корректно расстался с нами, качественно передал дела, хорошо работал, если у него здесь большое влияние на коллег, авторитет и мы действительно жалеем, что он ушел, – ну не смогли, к примеру, договориться в тот момент, – я не вижу ни одной причины, почему его не принять обратно.
Организации, конкурирующие друг с другом на рынке, по развитию менеджмента, по подготовке сотрудников, как правило, равны друг другу. А значит, мы с вами можем быть уверены в том, что похожие системы удержания и сохранения ценных сотрудников будут или уже есть у ваших конкурентов. А это, в свою очередь, означает, что люди, которые прямо от конкурентов переходят к вам, вам не нужны и брать их в большинстве случаев не стоит.
Потому что любая организация, которая корректна по отношению к сотрудникам, вкладывается в них, никогда не отпустит действительно стоящих или бизнес-образующих людей.
Тем более не только вы, но и они тоже, скорее всего, знают, что незаменимые люди есть. Они читают те же деловые книги, знают, в каком направлении сейчас развиваются передовые технологии, они читали Джима Коллинза и Тома Питерса, они также читали этих двух лысых шведов[24], они учились в параллельном с вами классе на MBA. И если они согласились расстаться с сотрудником и отпустили его к вам, то, скорее всего, такой сотрудник им был не нужен, значит, он не нужен и вам. Не следует заблуждаться на этот счет. Какие бы рекомендации ему они ни дали.
Исключения здесь составляют люди, приехавшие из другого региона страны или работавшие в организациях значительно меньшего размера, чем ваша, где способный человек объективно ограничен в возможностях. Тогда, может быть, он и станет вашим открытием, находкой и бизнес-звездой. Хотя я все равно скептически на это смотрю. Мы стремимся своих сотрудников выращивать сами. Необязательно их брать с самого младенчества или сразу после института. Бывает, люди приходят уже во взрослом возрасте, потому что хотят сменить сферу деятельности. Но не от конкурентов.
Однако удержание ценных сотрудников в тех ситуациях, о которых мы с вами говорили, я бы назвал тушением пожара, экстренными мерами. По-хорошему нужно постоянно работать над микроклиматом, мотивацией, и тогда не будет неожиданностей.
Желательно, чтобы система удержания начиналась с самого начала работы человека у вас. Если вы предпринимаете какие-то действия в отношении сотрудников, например инвестируете в их развитие, надо честно им об этом рассказывать. Не приукрашивайте, не врите и не манипулируйте. Да, мы ищем лучших тренеров, мы пытаемся строить лучшие программы обучения. Все вместе это собирается в корпоративную культуру, ее ориентацию на людей. И если человек ценный, то встречаться с ним, чтобы просто поговорить, нужно до того, как он соберется увольняться.
