На пике индустриальной эпохи у капитанов промышленности начались проблемы с их командами. Работа на фабрике часто бывает монотонной — серии одних и тех же действий повторяются через несколько минут каждый час, день за днем. Сохранять мотивацию работников, чтобы они быстро и эффективно выполняли эти действия, было трудно. По крайней мере, до тех пор, пока Фредерик Тейлор, отец науки о менеджменте, не сделал одну вещь. Тейлор, управляющий на фабрике и инженер-механик по образованию, разработал систему, которая, по его мнению, позволяла лучше организовать промышленный труд. Он утверждал, что, если у людей нет ни интереса, ни мотивации к их работе, лучший способ повысить производительность — связать с ней материальное поощрение, и тогда у них появится стимул в виде перспективы заработать больше денег. В начале 1900-х гг., когда Тейлор проводил свои эксперименты, он в основном изучал фабричный труд, который подпадал под эту схему поощрения. Однако общество развивалось дальше, а инструменты, предложенные Тейлором, — нет. Долгое время это не вызывало проблемы. В течение XX в. все больше американцев меняло комбинезоны рабочих на костюмы, но работа в основном оставалась монотонной и рутинной. По большей части труд «белых воротничков», особенно на нижних уровнях организаций, требовал мало навыков и много повторений. Методы материального поощрения для повышения мотивации на такой работе казались эффективными.
Но творческий труд иной по своей природе. Работа, о которой писал Тейлор, обычно предполагала четкие инструкции для буквального выполнения. В творческой деятельности таких инструкций не бывает, а задачи, которые нужно выполнить, сначала надо определить. И подобной работы сейчас все больше. Согласно недавнему исследованию консалтинговой фирмы McKinsey & Company, около 70 % новых рабочих мест в США относятся к именно такому труду — когда инструкций нет, а проблемы требуют решения [73]. Тут требуется креативность, а не повторение одного и того же. Рутины нет, и сам труд часто во многом обеспечивает мотивацию. Присутствие этой внутренней мотивации делает идеи Тейлора непригодными.
Роль поощрения в творческой работе исследовалась почти столько же, сколько сама креативность. Некоторые тонкости до сих пор выясняются, но по многим важным вопросам почти достигнуто согласие. Мотивация — один из самых главных факторов, влияющих на творчество само по себе, — вспомните, что она является одним из четырех компонентов личной креативности по Терезе Амабиле. По мере того как возрастает мотивация решить проблему или заняться творческим трудом, растет и вероятность инновационного решения. Однако тип мотивации, кажется, почти так же важен, как присутствие или отсутствие. Она бывает двух видов, внутренняя и внешняя. Внутреннюю мотивацию мы получаем от себя самих; это желание решить задачу ради удовольствия от процесса. Когда у нас есть естественный интерес к работе, мы внутренне мотивированы и тогда, когда занимаемся ей, и тогда, когда просто думаем о ней в другое время. Внешняя мотивация противоположна внутренней. Когда мы выполняем задачу не ради нее самой — например, ради бонуса или хорошей оценки, — мы мотивированы внешне. И чем больше ученые исследуют мотивацию и креативность, тем больше они склоняются к выводу: внутренняя мотивация стимулирует креативность гораздо сильнее, чем внешняя.
