Компания оказалась на грани банкротства. Традиционная иерархия работала довольно плохо, и новому руководителю требовались радикальные перемены. Ему были необходимы инновации. И креативность — причем у всех, включая фабричных рабочих и старших менеджеров. Семлер-младший решил изменить структуру организации в надежде, что это стимулирует появление инновационных идей на всех уровнях. Он знал, что не каждый сможет с этим смириться, и поэтому уволил 60 процентов руководителей высшего звена в первый же день. Сначала он пытался превратить Semco в матричную структуру, в которой сотрудников назначают на разные проекты по мере необходимости — порой переводя из одного отдела в другой. Когда выяснилось, что это не позволяет выйти из кризиса, Семлер вообще отказался от постановки задач. Он создал гибкую организацию, в которой команды формировались и переформировывались вокруг идей и проектов, и сотрудники входили и выходили из этих команд по собственной инициативе. Хотя это может показаться хаосом и отсутствием структуры, в Semco работники формируют структуру собственными действиями. «Это не отсутствие структуры, — утверждает Семлер, — а отсутствие структуры, навязанной сверху» [29]. Руководители не проводят различия между творческими и корпоративными сотрудниками — каждый решает для себя, какие навыки у него есть и где их можно применить.
Поскольку в организации Семлера люди сами принимают решение о том, как использовать свою креативность, они чаще применяют творческие подходы. Постепенно Семлер еще больше отстранился от принятия решений — касающихся не только сотрудников, но и всего остального. В 2003 г. Semco устроила праздник по поводу десятой годовщины со дня последнего решения, принятого генеральным директором. Отсутствие решений, спущенных «сверху», и демократичный подход к инновациям, кажется, дают плоды. Также в 2003-м Semco отметила годовую прибыль $212 млн — значительный показатель для компании, которая чуть не оказалась банкротом.
W. L. Gore и Semco показывают, как непрерывные инновации могут расцвести в организации, которая принимает творческий потенциал всех ее членов. Миф об особой породе не выживает в таких местах, где каждый может предложить идею или внезапно возглавить команду. Вместо того чтобы разводить отделы, в которых работают творческие и нетворческие сотрудники, в Semco создали организационную структуру, в которой позицию сотрудника определяют проекты и продукты, а не предполагаемое генетическое различие или добровольное размежевание. В W. L. Gore нет менеджеров, использующих разделение на «творческих» и «корпоративных», чтобы установить иерархию. Вместо этого люди сами выбирают себе позиции, на которых смогут применить свои идеи, пусть даже министерство труда США не считает их должности «творческими».
