В традиционной организации трудно представить, что инженер, работающий над медицинским изделием, одновременно экспериментирует с тросиками для горного велосипеда и гитарными струнами. Но W. L. Gore не традиционная компания. Ее уникальная структура подразумевает, что сотрудники не тратят время, переживая из-за ярлыков, и не волнуются, подойдет ли проект для их отдела. У них нет предрассудков по поводу того, кого считать или не считать креативным. Если партнерам интересно и они чувствуют, что могут внести свой вклад в проект даже настолько новый для компании, как гитарные струны, они берут обязательства и начинают работу. Поскольку нет ни отдельного департамента, где разрабатываются идеи, ни даже разграничения между идеями по разработке новых изделий и по маркетингу, вся организация W. L. Gore — это творческий рынок, где люди вкладывают время в привлекательные для них проекты и порой даже конкурируют за возможность работать над новой многообещающей задачей. Эта питательная среда для идей позволила компании создать портфолио, в которое вошло более тысячи разработок — от материала для скафандров и до гитарных струн.
Это уникальная компания, которая выпускает по-настоящему инновационную продукцию. Более того, из-за этой уникальности ее легко посчитать исключением. С самого начала она строилась на базе решетчатой структуры, чтобы было легче развивать инновационные разработки. Возможно, ей удалось избежать традиционного разделения, потому что она была такой с самого начала. Ну а как же «нормальные» компании? Можно ли применить подобный подход в традиционной организации? Оказывается, это уже сделали.
В 1980 году промышленник Антонио Курт Семлер передал свою производственную компанию Semco в собственность сыну Рикардо [28]. Компания была основана за 30 лет до этого, вскоре после эмиграции Семлера-старшего из Вены в Сан-Паулу, Бразилия. Со временем Антонио превратил Semco из фирмы, которая размещалась в маленькой квартире и имела в штате одного человека, в компанию с прибылью $4 млн и сотней сотрудников. И сделал это, следуя традиционным правилам индустриального менеджмента. По мере роста он строил иерархическую структуру, в которой менеджеры составляли нормативные документы и готовили папки со спецификациями на любой случай. Хотя этот метод поначалу помогал развивать компанию, рост постепенно замедлился, и к тому моменту, как управление перешло к Рикардо, пошел обратный процесс.
