Маркетинг для предпринимателей. Просто о сложном | страница 36
Таблица 9.4(окончание)
При анализе преимуществ и недостатков компании желательно использовать результаты конкурентного анализа, рассмотренного в главе 7, и результаты портфельного анализа (матрицы БКГ), методика которого рассмотрена в главе 8. Матрица стратегий SWOT-анализа на практике также выливается в свод таблиц, которые будут рассмотрены в следующей главе.
Однако, несмотря на очевидные достоинства метода SWOT-анализа для выработки стратегии компании – простота и эффективность, интуитивная понятность, есть и ряд недостатков:
• оценка возможностей и угроз выполняется обычно экспертным путем, возможны ошибки, при которых ожидания будут завышены, а угрозы недооценены;
• в целом метод является субъективным, и качество анализа зависит от квалификации аналитиков и экспертов;
• метод не отражает динамику во времени всех факторов: внутренних (предприятия) и внешних (рынка), анализ надо проводить регулярно и/или в случае значительных изменений какого-либо из факторов;
• метод недостаточно формализован, не существует критериев, определяющих полноту и точность данных для анализа.
Глава 10
Куда идти: цели и стратегии
Результаты SWOT-анализа – детальная оценка сильных и слабых сторон фирмы, возможностей и угроз на рынке – позволяют приступить к определению целей развития компании, а затем к разработке стратегий для их достижения. Цели обычно формулируются на определенный период времени и должны быть детализированы до уровня подразделения. Также желательно, чтобы цели имели количественное значение. Например, руководство компании ставит целью развития фирмы на текущий год повышение прибыльности компании на 15 %, что приводит к следующей детализации:
• цель отдела продаж – повысить объем продаж на 25 %;
• цель отдела маркетинга – увеличить число покупателей на 30 %;
• цель финансового отдела – увеличить оборотные средства на 25 % при сохранении текущей ставки кредитования.
Далее формулируются стратегии развития, начиная с выбора основного конкурентного преимущества, как это рассмотрено в главе 7: что это будет – лидерство по издержкам или дифференциация. Также определяются сегменты рынка, на котором предприятие будет работать в соответствии с выбранной основной стратегией. При этом стратегии для различных сегментов могут быть разные, например, автомобильная фирма может выбрать для сегмента экономичных автомобилей стратегию лидерства по издержкам, а для сегмента люксовых авто – дифференциацию.
