Практически каждый раз, когда я приступаю к работе над кодексом чести с очередной группой, разговор неизбежно заходит о паршивой овце в стаде. Вы понимаете, что я имею в виду. Это человек, который идет против всего коллектива, игнорирует общие требования и действует всем на нервы. Обычно я улыбаюсь и говорю, что мне хотелось бы понаблюдать за тем, как он себя ведет, прежде чем делать какие-то выводы.
В большинстве случаев за подобным поведением что-то стояло. Я неоднократно убеждался в том, что люди поступают так не для того, чтобы насолить окружающим. Просто в их жизни были какие-то истории, которые и по сей день мешают им нормально общаться с людьми.
Копайте глубже. Возможно, этот человек просто не может донести до окружающих стандарты поведения, по которым он живет. Возможно, в нем живет память о каком-то неприятном инциденте в прошлом. Если кто-то ведет себя подобным образом, не надо считать его пропащим. Продолжайте работать с ним, пока не придете к какому-то взаимоприемлемому соглашению или пока не станет ясно, что человек не хочет трудиться в этой команде.
Я много раз приходил к выводу, что у таких «проблемных» людей на самом деле имеются чрезвычайно высокие моральные принципы, но они не могут высказать их коллегам. Они искренне хотят в полную силу трудиться вместе со всеми, но особенности их поведения действуют окружающим на нервы и вызывают отторжение.
На самом деле ценности и убеждения у большинства людей имеют много общего. Мы все хотим усердно трудиться, чтобы достойно содержать свои семьи, быть счастливыми и находиться со всеми в хороших отношениях. Вам надо только определить, какие черты, позволяющие добиваться успеха, объединяют вас с коллегами.
Я понимаю, что иногда довольно трудно одновременно собрать всех людей в одном месте для беседы. Создавая кодекс чести с одним из моих клиентов, мы столкнулись с необходимостью обсудить его с тридцатью пятью тысячами сотрудников. Совершенно очевидно, что собрать их вместе невозможно. Единственное, что здесь можно сделать, – это провести обсуждение с ключевыми фигурами каждого подразделения и узнать от них о том, каковы главные проблемы, стоящие перед их коллективами. Впоследствии они должны донести суть разрабатываемого кодекса чести до своих коллег и узнать их мнение о нем.
Бесполезно надеяться на всеобщее одобрение навязаного сверху кодекса. Людям хочется принимать решения самим, а для этого требуется их непосредственное участие в процессе. Переезжая из региона в регион, мы убедились, что проблемы и предлагаемые правила поведения постоянно повторяются. И это нормально. Мы позволили каждому региональному филиалу и каждому подразделению иметь собственный кодекс чести. В результате соперничавшие между собой в прошлом департаменты стали работать слаженно, а один из филиалов, в котором всегда отмечались наихудшие показатели, вдруг вышел на третье место в компании по производительности. После введения кодекса некоторые из сотрудников уволились, но на их место пришли новые, которые изначально были настроены на работу по принятым правилам.
