Это естественная реакция на новую идею на собрании. Самый простой способ доказать, что вы умны, – задавать умные вопросы и определить основные риски: как будто вы защищаете фирму от опасности. Но это также убивает идеи и освобождает от каких-либо дальнейших действий. Напротив, поощрять идеи – опасно и может привести к дополнительной работе.
Если вы не уверены, что вас поддержат, обсуждайте критически важные вопросы в частном порядке, тет-а-тет. Как только появляется третий человек, встреча превращается в публичную, и каждый участник занимает определенную позицию: обсуждение превращается в переговоры. Во время личной беседы люди бывают более открытыми, честными и гибкими. Если они не согласны с вами, вы все-таки можете обратиться к ним в другой раз, чтобы разрешить их сомнения и продвинуть свою идею. Но стоит им высказать сомнения публично, они будут упорно отстаивать свою позицию. Потребность в самооправдании преобладает над потребностью в логике.
Есть несколько основных принципов преодоления противоречий в ходе личной беседы:
• слушайте;
• акцентируйте внимание на тех моментах, по которым вы достигли согласия, а не на противоречиях;
• сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях;
• соразмерьте выгоду;
• сосредоточьтесь на фактах, а не на мнениях.
Эти принципы подробно рассматриваются в следующих главах. Общим для них является то, что влиятельные люди не просто побеждают в споре: они завоевывают союзников. Ваша цель – не побить оппонента своими блестящими аналитическими способностями и добиться, таким образом, подчинения. Ваша цель – найти взаимовыгодное решение, которое понравится обеим сторонам.
Если у вас есть договоренность с кем-либо, пусть об этом узнают все. Вот когда могут пригодиться собрания. Собрание никогда не следует использовать для принятия решений: предоставьте людям выбор, и они вполне могут принять не то решение. Собрания следует использовать только для публичного подтверждения решений, принятых в личных беседах. Это публичное признание частных соглашений жизненно необходимо: оно дает уверенность каждому человеку в том, что он не один поддерживает вашу идею. Никто не хочет прыгать первым. Но правильный подход позволит вам убедить всех прыгнуть одновременно – на собрании.
«Правильный подход» – означает обретение уверенности и достижение консенсуса. Японцы называют этот процесс немаваши. Он требует времени, но очень эффективен. Моя работа в японском банке в Токио и в американском банке в Нью-Йорке подтвердила это. В Японии проходили месяцы, прежде чем мы, наконец-то, принимали решение. Когда мы приходили на формальное собрание для выработки решения, оно уже было принято. Мы просто подтверждали консенсус, достигнутый в личных беседах. Реализация решения происходила быстро, легко и эффективно.
