Другим примером является компания Ning.com из города Брисбен, штат Калифорния, которая создает социальные сети для своих клиентов. В этой компании новые сотрудники и руководство работают вместе, не обращая внимания на названия или полномочия. Кроме того, в компании существует политика нелимитируемого отпуска, дающая сотруднику право отдыхать столько, сколько он хочет, при условии выполнения своей работы.
Джейсон Фрид, соучредитель чикагской компании 37signals.com, создающей веб-приложения для малого бизнеса, создал компанию с плоской организационной структурой, которая дает сотрудникам возможность наладить связи со своими коллегами и учиться друг у друга. Командам дается полная свобода в плане внесения изменений в проекты, и члены команды поочередно становятся руководителями этих проектов. Компания также пытается избежать традиционной иерархии, нанимая «ремесленников», а не «менеджеров».
Подобным образом управляющие висконсинской архитектурной фирмы Kahler Slater работают бок о бок с сотрудниками в офисе с открытой планировкой, в разработке сотрудники приняли участие. Два соисполнительных директора также проводят с сотрудниками открытые обсуждения два раза в неделю. В 2011 году журнал Entrepreneur назвал эту компанию одним из лучших работодателей.
Одной из наиболее весомых причин для сохранения горизонтальной организационной структуры является то, что творческие идеи не всегда возникают у руководителей. Хорошие идеи могут появиться у помощников, уборщиков, людей, занятых неполный рабочий день, то есть у людей, невидимых в компании со строго вертикальной структурой. Когда ваша организация объявит, что вносить предложения может каждый, вы начнете получать очень хорошие предложения, поступающие из неожиданных мест.
Фрогги и Илиа Гарсиа были мужем и женой, работавшими одной командой в семидесятые годы на сборочной линии завода Atari, на которой работали главным образом двадцатилетние. Я старался как можно чаще бывать на производственной площадке и общаться с рабочими, чтобы выяснить, что происходит на самом деле. Однажды Фрогги и Илиа сказали мне, что если бы мы стандартизировали некоторые компоненты, то мы могли бы производить наш продукт намного быстрее. После объяснения того, как это будет работать, решение стало совершенно очевидным для всех. Однако никто другой не заметил этого. Реализовав предложение Гарсиа, мы, вероятно, сэкономили по сорок долларов на каждом устройстве.
